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Economia| 09 de abril de 2012 | 15h 30

A estratégia dos grandes: Hering multiplica número de lojas e hoje vale R$ 8 bilhões

Depois de quase falir nos anos 90, a Hering, mudou seu modelo de negócios e se valorizou 1.200% na bolsa

Raquel landim, o estado de s.paulo

Clayton de Souza/AE
Clayton de Souza/AE
Fabio Hering, atual presidente da Hering

 Fábio Hering é tímido e não se sente à vontade posando para os cliques do fotógrafo. Mas é só apagar a luz da câmera para ele demonstrar o conhecimento que tem da alma do seu negócio. “Olha os jeans que eu te falei”, diz, apontando a vitrine e o preço promocional do produto. Em seguida, pega um cardigã no manequim e admite: “É da China.”

Radar sempre ligado
A história da fabricante de camisetas que aproveitou a explosão do consumo no Brasil e se transformou em rede de varejo é conhecida dos investidores. Desde julho de 2007, quando a família vendeu boa parte de suas ações no mercado, os papéis subiram 1.200% e o valor da Cia Hering saiu de cerca de R$ 600 milhões para quase R$ 7,9 bilhões.

A empresa poderia cruzar os braços e colher os lucros de um dos casos mais bem sucedidos de renovação do capitalismo brasileiro. O problema é que as regras do livre mercado são implacáveis e a concorrência internacional vai se acirrar em breve com o desembarque da britânica TopShop, que abrirá três lojas no País ainda este ano. A expectativa é que outras redes estrangeiras, como a sueca H&M e a japonesa Uniqlo, sigam o mesmo caminho.

Cautela e identidade
Com cautela para não perder a identidade da marca que se tornou sinônimo de um estilo de vida casual, a Hering, aos 131 anos, quer ser cada vez mais fashion. Só que não no sentido que a palavra é corriqueiramente usada. “Ser fashion é ser moderno, contemporâneo. O básico também pode ser fashion”, diz Fábio.

Nos últimos tempos, a empresa vem se esforçando para promover produtos pelos quais não é conhecida: jeans, biquínis e roupas de ginástica. Também quer repetir sua fórmula no mercado infantil com uma nova rede de lojas, a Hering Kids, e desenvolver as marcas PUC e Dzarm, voltadas para produtos mais sofisticados.

Aposta no varejo
Quinta geração da família que fundou e quase faliu a tradicional empresa catarinense no início da década de 90, Fábio assumiu a presidência há dez anos e é o responsável pela radical mudança de rumo. “Sempre sonhei em ser presidente da Hering, mas nunca gostei de fábrica. Sempre gostei de loja”, conta o empresário, que às vezes segue suas consumidoras para saber que lojas elas frequentam.

Após a abertura da economia promovida pelo governo Collor, ele compreendeu que o principal ativo da empresa não eram as fábricas, mas as marcas e os canais de distribuição. Para reduzir as pesadas dívidas, fechou unidades fabris, desistiu de produzir o fio de algodão e terceirizou 80% da confecção. Também começou a importar. A fatia de produtos importados nas vendas da Hering saiu de 5% para 25% nos últimos cinco anos.

Hoje a Hering possui um modelo híbrido de produção: 30% em fábricas próprias, 45% terceirizados e 25% importados, principalmente da China. A empresa também migrou para regiões no Brasil com mão de obra mais barata. Cerca de 60% das roupas da Hering são feitas em Goiás, em confecções distribuídas por pequenos municípios.

Com esse esquema de produção, a Hering está pronta para atuar em um mercado mais aberto ou mais protegido - essa última opção tem sido a tendência do governo Dilma, que adotou medidas de defesa do setor têxtil. “Estamos preparados para surfar a onda como vier, mas pessoalmente não sou favorável a essas medidas. Não é uma política industrial de longo prazo.”

Na outra ponta da cadeia, a empresa entrou pesado no varejo. Criou a rede Hering Store, que hoje soma 432 lojas - a maior parte de franqueados, o que permite crescer sem gastar muito. No ano passado, eram 384 lojas de franquias e apenas 48 próprias.

O varejo multimarcas, que ainda responde por quase metade das vendas, garante uma presença no interior do País que os concorrentes não possuem. A empresa também investe na internet. Está repaginando sua webstore, que vai ter até um provador virtual, e separou um centro de distribuição para esse canal de vendas.

Assim, com produção e distribuição flexíveis e “leves” em ativos próprios, a Cia Hering cresceu vertiginosamente, garantindo margens de lucro de 30% para os acionistas, muito acima dos concorrentes como Marisa, Renner ou Riachuelo.

“A Hering é o típico caso da indústria que virou loja”, diz Edson D’Aguano, consultor especializado em moda. Ele diz que o segredo da empresa é vender num espaço bacana um produto bom por preço baixo. “A sensação do consumidor é que o produto custa o dobro”. Para Luiz Henrique Stocker, consultor de varejo e franquias, “a mentalidade da Hering é varejista”.

Os desafios
No quarto trimestre do ano passado, o ritmo de crescimento diminuiu. O faturamento aumentou 22,6% no período, mas as vendas nas mesmas lojas avançaram 8,2% - um porcentual acima do mercado, mas inferior aos 30% que a Hering costumava entregar.

Para Renato Prado, analista da Fator Corretora, a acomodação é um processo natural, mas aponta que o modelo dá sinais de esgotamento. “Se abrir muitas lojas no interior, a Hering vai roubar mercado das multimarcas que revendem seu produto.”

A empresa admite que existe “canibalização” entre os canais de venda e que é preciso controlá-la, mas acredita que o espaço para crescimento ainda é amplo. Fábio afirma que um estudo encomendado pela companhia dois anos atrás previa que a rede poderia ter 600 lojas, mas já está desatualizado. “O Brasil cresceu muito nesse período”, sustenta.

Guilherme Assis, analista da Raymond James, diz que o grande desafio da Hering hoje é exatamente continuar crescendo. Na avaliação dele, uma boa alternativa é a companhia explorar novas categorias de produto e, se fizer isso com sucesso, as ações podem continuar a subir, mas por enquanto o analista prevê estabilidade para os papéis.

A iniciativa da Hering de vender jeans, que estão sendo fabricados no Rio Grande do Norte, vai nesta direção de elevar o valor gasto por cada cliente nas lojas da marca. Hoje o “ticket médio” da Hering está em R$ 85, abaixo de concorrentes como a Renner, que chega a R$ 132.

Aposta no infantil
Outra aposta da companhia para 2012 é o início de uma nova rede de lojas, voltada para o público infantil. Serão 20 lojas com a bandeira Hering Kids este ano. O objetivo é repetir nesse mercado a mesma receita de sucesso: produtos básicos, com um preço acessível, para as crianças brincarem ou irem para a escola, mas com design sofisticado.

Para Francisco Chevez, analista do HSBC, a maior dificuldade da Cia Hering vai ser criar novas marcas que sejam realmente fashion - dessa vez, no sentido glamouroso da palavra. “Eles negam, mas vão precisar buscar uma diversificação”, diz o analista. “Não investiram muito em fashion até agora, estão começando. Mas vão ter que jogar esse jogo, porque cria excitação e demanda entre os consumidores”.

A marca Hering atinge pessoas de todas as classes sociais no Brasil, mas o grupo possui duas bandeiras voltadas diretamente para os consumidores A e B: PUC (infantil) e Dzarm (jovem). Essas marcas, que muitos consumidores nem sabem que pertencem à Cia Hering, estão focadas em ocasiões festivas - para os mais jovens, são “roupas de balada”.

Os planos para as duas marcas, no entanto, ainda não estão claros. A companhia avalia a criação de uma rede de lojas Dzarm e instalou uma unidade piloto no Shopping Anália Franco, em São Paulo, mas ainda não tomou uma decisão. Reforçar a marca como uma grife de “roupas para sair” incrementou as vendas, mas os resultados da loja-piloto têm sido modestos.

Na marca PUC, a rede de distribuição está sendo adaptada. Por isso, foram fechadas duas lojas em 2011, mas o crescimento das vendas ainda foi expressivo. Tanto na PUC quanto na Dzarm, a proposta é vender produtos mais sofisticados, mas sem fugir do DNA da empresa, que são preços mais competitivos que o resto do mercado naquele nicho.

Aos 53 anos, Fábio Hering tem representado esse DNA da empresa. Ele pretende continuar à frente da companhia por bastante tempo, mas admite que o conselho começou a cobrá-lo para preparar sua sucessão. Dessa vez, a solução não será familiar, pois os filhos de Fábio já tomaram outros rumos profissionais. “Com certeza será alguém que já trabalha aqui ou que ainda vai trabalhar. Não vamos buscar ninguém de fora”, garante. Apesar de toda a renovação, a centenária companhia faz questão de preservar a alma da Hering.

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