19 de março de 2021 | 19h11
Nas partes 1, 2 e 3 desta série, abordamos como as empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo da forma com que os proprietários se alinham e exercem seu comando. Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio:
Nesta última parte, discutiremos mais detalhadamente o direito de transferir.
Muitos proprietários de empresas familiares parecem ter a mesma ideia em mente ao considerarem fazer a sucessão para a próxima geração: um sucessor claro será o novo líder da empresa, do grupo de sócios e da família; e todos aceitarão pacificamente e gratuitamente a liderança deste sucessor; e este terá o respeito da antiga e da nova geração e de todos os ramos familiares. Mas, à medida que muitas famílias passam pelo processo de sucessão, elas percebem que as transições costumam ser muito mais complexas.
Com a sucessão vem o fardo de muitas decisões complexas e difíceis. O que você quer fazer com os ativos que trabalhou tanto para construir? Como você se libera de suas funções? Quais funções a próxima geração deve desempenhar? Como você deve desenvolver os membros da próxima geração? Seus relacionamentos são fortes o suficiente para tomarem decisões em conjunto?
Atrasar ou planejar mal uma sucessão pode causar estragos nos negócios e na família. Um estudo do Boston Consulting Group com mais de 200 empresas familiares indianas encontrou uma diferença de 28 pontos percentuais no crescimento do valor de mercado entre as empresas que planejaram suas transições e as que não o fizeram. Os impérios familiares podem ser consolidados ou dilapidados na transferência de poder entre as gerações.
Para realizar uma sucessão bem feita, você precisará de um plano de continuidade da geração atual para a próxima. Este plano deveria endereçar 3 principais desafios:
A transição é um processo e não um evento isolado - e quanto mais este plano de continuidade refletir discussões realizadas e não o ultimato de um líder, maiores as chances de sucesso. O plano não pode simplesmente ser imposto por uma geração à outra, os futuros líderes devem estar preparados e alinhados.
Este desafio pode ser extremamente difícil, principalmente para a atual geração de líderes. Eles entendem que a transição para a próxima geração é a coisa certa a fazer, porém simplesmente não conseguem abrir mão da liderança. E entendemos o quão difícil é este processo. Deixar um papel de liderança pode ser um ato de profunda perda num período da vida em que eles estão cercados de outras perdas. Como é possível desapegar, uma vez que sua própria identidade está profundamente ligada aos negócios e, simultaneamente, enfrentar a própria mortalidade? Tudo isto enquanto se sentem bastante pressionados pela próxima geração para assumir seu lugar.
Mas você pode administrar uma sucessão com maestria se ela for cuidadosamente planejada e apoiada. Ajudar o líder atual a fazer a sucessão demanda um pensamento sobre como construir um próximo passo atrativo para ele. Como dito por um sábio cliente, “Você deve se aposentar para alguma coisa, e não de alguma coisa.” Líderes bem preparados criam um plano suave de transição, de 5 a 10 anos, para sair do negócio. O que fazer no futuro? Como ter um propósito e um significado de vida depois de se aposentar?
Frequentemente a maior dificuldade na construção de um plano de continuidade é dar o primeiro passo. Então, coloque na sua agenda este tema (no seu Conselho de Acionistas ou no Conselho de Administração, com uma força tarefa designada para isto) e defina alguns prazos.
Não vamos dourar a pílula: sem um trabalho árduo dos donos, dos membros da família e dos funcionários do negócio, os negócios familiares frequentemente implodem. É preciso muita energia para evitar que os interesses divergentes se tornem destrutivos.
Não existe uma fórmula única de sucesso, e existem poucas boas práticas recomendadas. Mas aplicando a metodologia dos 5 Direitos Fundamentais você consegue se organizar para o trabalho que a propriedade familiar exige. Peça a alguns membros de sua empresa avaliarem seu desempenho em relação a cada um dos cinco direitos. Na sequência, compartilhe os resultados e construa um plano que se apoie nos seus pontos fortes e desenvolva seus pontos fracos.
Somente por meio desta colaboração você conseguirá usar o poder da propriedade para manter a sua empresa familiar para as futuras gerações.
* Vlad Barbieri é sócio na BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é cofundador e sócio na BanyanGlobal e professor adjunto na Columbia Business School. Rob Lachenauer é cofundador e CEO da BanyanGlobal. Josh e Rob são coautores do livro 'The Harvard Business Review Family Business Handbook' (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.
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16 de março de 2021 | 17h25
Poucas empresas ficaram imunes aos desafios da pandemia, mas as empresas familiares podem estar prestes a emergir ainda mais fortes do que seus concorrentes. A propriedade familiar traz uma vantagem competitiva em situações que exigem resiliência em vez de crescimento rápido.
Em nossa pesquisa exclusiva com empresas familiares em todo o mundo, encontramos uma visão otimista de que esses negócios passaram pelo pior, mas esperam ganhar terreno nos próximos meses. São 68% dos entrevistados que acreditam que terão operações mais eficientes quando a pandemia acabar. E mais da metade acredita que haverá novas oportunidades de negócios, processos de tomada de decisão mais eficientes e oportunidades de aprendizado para a próxima geração.
O sucesso relativo das empresas familiares durante essas circunstâncias difíceis não é uma surpresa. E a importância das empresas familiares na economia é enorme: as estatísticas apontam que as empresas familiares representam 85% das empresas do mundo, e no Brasil são responsáveis por 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e empregam em torno de 75% da força de trabalho. Adicionalmente, as empresas familiares têm se provado ser melhores empregadoras e mais comprometidas com as comunidades onde atuam.
Imagino que você esteja se perguntando: então de onde vem a tão famosa regra das três gerações: “Pai rico, filho nobre e neto pobre”? Empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando.
O que queremos dizer com isto?
Ser proprietário significa que você tem o poder de definir o rumo do negócio por meio da sua habilidade de influenciar as principais decisões. A maneira como os proprietários exercem esse poder afeta os negócios por anos, se não por gerações. Definimos aqui propriedade como uma série de 5 direitos fundamentais:
Compreender, alinhar e exercer esses direitos de maneira eficaz pode levar ao sucesso de longo prazo. Não os entender ou os aplicar mal pode levar a conflitos familiares e destruir o que uma família levou gerações para construir.
Confira nos próximos dias 17, 18 e 19 os outros três artigos que completam essa série sobre empresas familiares.
* Fernanda Brasil é diretora da BanyanGlobal Brasil. Josh Baron é cofundador e sócio da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto na Columbia Business School. É também coautor do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Rob Lachenauer é cofundador e CEO DA BanyanGlobal Family Business Advisors. É coautor do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021).
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17 de março de 2021 | 17h30
Na primeira parte desta série, falamos sobre como a propriedade de um negócio confere ao dono o poder de fundamentalmente tomar decisões que influenciam o negócio em todos os seus aspectos. E como empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando.
Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio: desenhar, decidir, valorizar, informar e transferir. Neste artigo, nos aprofundaremos em dois destes cinco conceitos: decidir e valorizar.
Empresas familiares mostram resiliência na pandemia, apesar do impacto negativo, aponta consultoria
O poder de decisão dos proprietários de empresas familiares é enorme. Há empresas, por exemplo, em que nem um real pode ser gasto sem a aprovação dos sócios. Mas o fato de que sócios têm um vasto poder de decidir não significa que eles devem de fato se envolver em tudo. Conforme o tamanho e a complexidade do negócio aumentam, o papel dos donos é menos sobre como tomar diretamente cada decisão, e mais sobre como exercer o poder decisório de forma eficiente.
E é aí que entra a governança. Uma boa governança ajuda os proprietários a equilibrar a necessidade de manter o controle sobre o que realmente é importante com a necessidade de delegar responsabilidades, mantendo uma prestação de contas efetiva. Isto viabiliza um processo decisório muito mais efetivo.
A qualidade de suas decisões determinam o futuro do seu negócio familiar. Então, como você organiza a infinidade de decisões que toda empresa familiar enfrenta e decide quem deve tomá-las? Nós sugerimos uma estrutura simples para orientá-los no processo decisório:
Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico.
Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, o papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma.
Você possui uma Estratégia de Acionista?
O direito de determinar o que é importante para o negócio (o direito de valorizar) é fundamental para a longevidade da empresa familiar. Mas nem todas as famílias sabem o que querem valorizar. Essa falta de clareza pode desencadear brigas sobre prioridades, oportunidades perdidas ou dificuldade em reter funcionários talentosos. E principalmente, se os sócios não tiverem certeza de seus objetivos, correm o risco de perder a razão de estarem juntos no negócio, especialmente à medida que a empresa cresce e faz a transição para novas gerações.
Para evitar isso, é necessário ter uma Estratégia de Acionista que defina objetivos claros para o seu negócio. Assim todos entendem como os sócios medirão o sucesso de sua empresa. Estes objetivos concretos podem ser classificados em três principais categorias. Como sócio, você pode ter o objetivo de crescimento: maximizar o valor financeiro dos negócios.
Alternativamente, você pode querer liquidez: priorizar um bom fluxo de caixa gerado para os acionistas usarem fora dos negócios. Por fim, você pode buscar manter o controle: ter sempre o controle do processo decisório dentro do grupo familiar, evitando dívidas ou participação de terceiros no capital.
Sempre haverá trade-offs entre essas opções. Você pode perseguir apenas um objetivo ou decidir sobre uma combinação deles. Baseado em nossa experiência, a maioria das empresas familiares consegue priorizar duas metas em detrimento da terceira. Isso sugere três estratégias básicas:
Conhecemos empresas familiares de grande sucesso que optaram pelas diferentes estratégias acima. O alinhamento das prioridades é essencial, assim como medidas concretas para mensurar o desempenho. Definir diretrizes mínimas na sua Estratégia de Acionista pode assegurar que a equipe de gestão administre o dia a dia dos negócios canalizando suas energias e recursos para aquilo que é mais importante para os proprietários.
Diretrizes mínimas podem ser financeiras ou não financeiras. Os proprietários deveriam definir alguns poucos parâmetros financeiros - por exemplo, um nível mínimo de retorno sobre o capital investido e limite máximo de endividamento — e se certificar que a empresa os seguem. Diretrizes não financeiras definem metas pelas quais os sócios estão dispostos a sacrificar algum resultado financeiro para atingi-las. Ter claras estas diretrizes mínimas permite que você delegue a responsabilidade sobre algumas decisões com mais confiança, pois todos terão clareza daquilo que é mais importante para os acionistas.
Articular uma Estratégia de Acionista ajuda a garantir o alinhamento entre os proprietários da família e os líderes do negócio. Esta Estratégia de Acionista deve ser um documento vivo revisado à luz de grandes mudanças no ambiente interno ou externo. Ter uma boa estrutura para tomar decisões e uma Estratégia de Acionista ajudará os proprietários na construção de uma empresa familiar duradoura.
Confira nos próximos dias 18 e 19 os outros dois artigos que completam essa série sobre empresas familiares.
* Aline Porto é sócia da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é sócio fundador da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto da Columbia Business School. Rob Lachenauer é sócio fundador e CEO da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh e Rob são coautores do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.
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18 de março de 2021 | 17h16
Nas partes 1 e 2 desta série, abordamos como as empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo da forma com que os proprietários se alinham e exercem seu comando. Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio: desenhar (qual será a configuração da sociedade?), decidir (Como vocês definirão a governança?), valorizar (Qual será a definição de sucesso para vocês?), informar (O que vocês vão - ou não - comunicar?) e transferir (Como vocês farão a transição para a próxima geração?). Discutimos os direitos de decidir e de valorizar. Nesta terceira parte, discutiremos o poder da comunicação em empresas familiares.
As empresas familiares dominam cerca de 85% dos negócios no mundo e representam entre 60% e 70% da força de trabalho na maioria dos países. Donos e donas de negócios familiares, esse motor da economia global, têm muitos direitos. E um deles, seguramente, é o de decidir o que informar a outras pessoas.
Afinal de contas, a empresa é de propriedade privada. Para muitas famílias, no entanto, o instinto de reter informação é imenso. Acionistas têm medo de compartilhar informações sobre o negócio, e isto é compreensível, principalmente se há risco de despertar interesses duvidosos ou gerar perda de vantagem competitiva para o negócio. Seguramente, essas preocupações são válidas, mas acreditamos que vale perguntar: quais são as consequências de não compartilhar informação?
Relações de confiança, construídas ao longo do tempo, são um dos ativos mais valiosos em um negócio familiar. Estamos falando de relações não só entre acionistas e família, mas também com grupos que se tornam parte da família estendida – funcionários, clientes, fornecedores e outros stakeholders. O valor real destas relações é difícil de entender: elas tornam muitas coisas possíveis, ou impossíveis.
E a comunicação, vale dizer, é peça crítica e fundamental para construir essa confiança. É natural hesitar, e até mesmo oscilar, na escolha entre privacidade e transparência em um negócio familiar privado. Mas algumas informações podem ser compartilhadas sem o sacrifício da privacidade.
É possível compartilhar informações que não sejam financeiras, tais como quais são os produtos chave, unidades produtivas, papéis e responsabilidades na governança, principais acordos (acordo de acionistas, constituição familiar), políticas (de empregabilidade familiar, de dividendos), história da família etc.
No entanto, não é obrigatório – nem desejável - compartilhar tudo ao mesmo tempo com todo mundo. Mas um plano de comunicação bem pensado, seguramente, ajudará a balancear transparência e privacidade, favorecendo a construção de confiança com seus stakeholders mais importantes.
Como ferramenta fundamental para o êxito dos negócios, a comunicação precisa ser feita de maneira efetiva, a partir de um plano bem definido, especificando os públicos e a prioridade em atingi-los, com a escolha do que vai ser comunicado e os canais a serem usados.
Pense em confiança como uma conta corrente que, em cada interação, há um crédito ou débito a partir do comportamento das partes. Por isso, é essencial saber utilizar o “direito de informar” dos acionistas, tendo em mente que ele afetará as relações necessárias para que o seu negócio prospere.
Confira nesta sexta, dia 19, o último artigo que completa essa série sobre empresas familiares.
* Ana Resende é diretora na BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é cofundador e sócio na BanyanGlobal e professor adjunto na Columbia Business School. Rob Lachenauer é cofundador e CEO da BanyanGlobal. Josh e Rob são coautores do livro 'The Harvard Business Review Family Business Handbook' (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.
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