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Josh Baron e Rob Lachenauer, cofundadores da BanyanGlobal Family Business Advisors e autores do livro 'The Harvard Business Review Family Business Handbook'. Divulgação

Empresas familiares parte 4: o poder de delegar e fazer sucessão

Atrasar ou planejar mal uma sucessão pode causar estragos nos negócios e na família; transferência de ativos, sucessão de papéis e desenvolvimento da próxima geração estão em jogo

Vlad Barbieri, Josh Baron e Rob Lachenauer, Especiais para o Estadão

19 de março de 2021 | 19h11

Nas partes 1, 2 e 3 desta série, abordamos como as empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo da forma com que os proprietários se alinham e exercem seu comando. Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio: 

  • Desenhar: Qual será a configuração da sociedade?
  • Decidir: Como vocês definirão a governança?
  • Valorizar: Qual será a definição de sucesso para vocês?
  • Informar: O que vocês vão - ou não - comunicar? 
  • Transferir: Como vocês farão a transição para a próxima geração?

Nesta última parte, discutiremos mais detalhadamente o direito de transferir.

Como vocês farão a transição para a próxima geração?

Muitos proprietários de empresas familiares parecem ter a mesma ideia em mente ao considerarem fazer a sucessão para a próxima geração: um sucessor claro será o novo líder da empresa, do grupo de sócios e da família; e todos aceitarão pacificamente e gratuitamente a liderança deste sucessor; e este terá o respeito da antiga e da nova geração e de todos os ramos familiares. Mas, à medida que muitas famílias passam pelo processo de sucessão, elas percebem que as transições costumam ser muito mais complexas.

Com a sucessão vem o fardo de muitas decisões complexas e difíceis. O que você quer fazer com os ativos que trabalhou tanto para construir? Como você se libera de suas funções? Quais funções a próxima geração deve desempenhar? Como você deve desenvolver os membros da próxima geração? Seus relacionamentos são fortes o suficiente para tomarem decisões em conjunto?

Atrasar ou planejar mal uma sucessão pode causar estragos nos negócios e na família. Um estudo do Boston Consulting Group com mais de 200 empresas familiares indianas encontrou uma diferença de 28 pontos percentuais no crescimento do valor de mercado entre as empresas que planejaram suas transições e as que não o fizeram. Os impérios familiares podem ser consolidados ou dilapidados na transferência de poder entre as gerações.

Para realizar uma sucessão bem feita, você precisará de um plano de continuidade da geração atual para a próxima. Este plano deveria endereçar 3 principais desafios:

  1. Transferência de ativos. Como proprietário, você decide quem será o dono do negócio depois de você. Você pode exercer seu direito de transferência de três maneiras principais: vender o negócio (transferindo ativos líquidos), dividi-lo ou transferi-lo como um todo para a próxima geração. Se decidir fazer a transferência, você manterá o mesmo tipo de estrutura societária ou mudará? Você vai transferir a propriedade de uma vez ou gradualmente (por exemplo, passando o poder econômico para a próxima geração enquanto mantém o poder político)? Quais ferramentas você usará para minimizar os impostos?
  2. Sucessão dos papéis. Como você ajudará os líderes atuais para que eles se sintam confortáveis em deixar o cargo? Como você selecionará sucessores nas Quatro Salas (uma estrutura para orientar a tomada de decisões em sua empresa familiar - ver Parte 2 desta série) de forma que a seleção pareça justa e identifique os candidatos mais talentosos e adequados? Como você garantirá uma passagem suave do bastão?
  3. Desenvolvimento da próxima geração. Quais competências a nova geração precisará desenvolver, independentemente de trabalharem ativamente no negócio ou não? Como você os ajudará a identificar as funções para as quais são mais adequados? Como você criará oportunidades para que eles aprendam a colaborar uns com os outros?

A transição é um processo e não um evento isolado - e quanto mais este plano de continuidade refletir discussões realizadas e não o ultimato de um líder, maiores as chances de sucesso. O plano não pode simplesmente ser imposto por uma geração à outra, os futuros líderes devem estar preparados e alinhados.

Este desafio pode ser extremamente difícil, principalmente para a atual geração de líderes. Eles entendem que a transição para a próxima geração é a coisa certa a fazer, porém simplesmente não conseguem abrir mão da liderança.  E entendemos o quão difícil é este processo. Deixar um papel de liderança pode ser um ato de profunda perda num período da vida em que eles estão cercados de outras perdas. Como é possível desapegar, uma vez que sua própria identidade está profundamente ligada aos negócios e, simultaneamente, enfrentar a própria mortalidade? Tudo isto enquanto se sentem bastante pressionados pela próxima geração para assumir seu lugar.

Mas você pode administrar uma sucessão com maestria se ela for cuidadosamente planejada e apoiada. Ajudar o líder atual a fazer a sucessão demanda um pensamento sobre como construir um próximo passo atrativo para ele. Como dito por um sábio cliente, “Você deve se aposentar para alguma coisa, e não de alguma coisa.” Líderes bem preparados criam um plano suave de transição, de 5 a 10 anos, para sair do negócio. O que fazer no futuro? Como ter um propósito e um significado de vida depois de se aposentar? 

Frequentemente a maior dificuldade na construção de um plano de continuidade é dar o primeiro passo. Então, coloque na sua agenda este tema (no seu Conselho de Acionistas ou no Conselho de Administração, com uma força tarefa designada para isto) e defina alguns prazos.

Não vamos dourar a pílula: sem um trabalho árduo dos donos, dos membros da família e dos funcionários do negócio, os negócios familiares frequentemente implodem. É preciso muita energia para evitar que os interesses divergentes se tornem destrutivos.

Não existe uma fórmula única de sucesso, e existem poucas boas práticas recomendadas. Mas aplicando a metodologia dos 5 Direitos Fundamentais você consegue se organizar para o trabalho que a propriedade familiar exige. Peça a alguns membros de sua empresa avaliarem seu desempenho em relação a cada um dos cinco direitos. Na sequência, compartilhe os resultados e construa um plano que se apoie nos seus pontos fortes e desenvolva seus pontos fracos.

Somente por meio desta colaboração você conseguirá usar o poder da propriedade para manter a sua empresa familiar para as futuras gerações.

* Vlad Barbieri é sócio na BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é cofundador e sócio na BanyanGlobal e professor adjunto na Columbia Business School. Rob Lachenauer é cofundador e CEO da BanyanGlobal. Josh e Rob são coautores do livro 'The Harvard Business Review Family Business Handbook' (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.

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Empresas familiares parte 1: o poder de resiliência dos negócios

Em série de artigos sobre empreendedorismo em família, especialistas fundadores da consultoria Banyan e autores de livro recém-lançado contam como essas empresas podem ser frágeis ou resilientes

Fernanda Brasil, Josh Baron e Rob Lachenauer, Especiais para o Estadão

16 de março de 2021 | 17h25

Poucas empresas ficaram imunes aos desafios da pandemia, mas as empresas familiares podem estar prestes a emergir ainda mais fortes do que seus concorrentes. A propriedade familiar traz uma vantagem competitiva em situações que exigem resiliência em vez de crescimento rápido.

Em nossa pesquisa exclusiva com empresas familiares em todo o mundo, encontramos uma visão otimista de que esses negócios passaram pelo pior, mas esperam ganhar terreno nos próximos meses. São 68% dos entrevistados que acreditam que terão operações mais eficientes quando a pandemia acabar. E mais da metade acredita que haverá novas oportunidades de negócios, processos de tomada de decisão mais eficientes e oportunidades de aprendizado para a próxima geração. 

O sucesso relativo das empresas familiares durante essas circunstâncias difíceis não é uma surpresa. E a importância das empresas familiares na economia é enorme: as estatísticas apontam que as empresas familiares representam 85% das empresas do mundo, e no Brasil são responsáveis por 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e empregam em torno de 75% da força de trabalho. Adicionalmente, as empresas familiares têm se provado ser melhores empregadoras e mais comprometidas com as comunidades onde atuam. 

Imagino que você esteja se perguntando: então de onde vem a tão famosa regra das três gerações: “Pai rico, filho nobre e neto pobre”? Empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando

O que queremos dizer com isto? 

Ser proprietário significa que você tem o poder de definir o rumo do negócio por meio da sua habilidade de influenciar as principais decisões. A maneira como os proprietários exercem esse poder afeta os negócios por anos, se não por gerações. Definimos aqui propriedade como uma série de 5 direitos fundamentais:

  1. Desenhar. O tipo de propriedade pode parecer uma formalidade legal definida em um documento societário. Você pode nunca ter parado para considerar como sua família é sócia nos negócios: qual é a abrangência dos ativos compartilhados, quem pode ser proprietário e quais proprietários detêm o controle. Cada uma dessas decisões tem vantagens e desvantagens para a saúde de longo prazo da empresa e da família empresarial.
  2. Decidir. Os proprietários têm o direito de tomar todas as decisões envolvidas na gestão do seu negócio, se assim o desejarem. Eles escolhem quais decisões manter para si e quais delegar a outros. Eles também determinam como as decisões serão tomadas, seja por regras de maioria, unanimidade ou de alguma outra forma. E eles podem escolher tomar cada decisão conforme as situações surgem ou estabelecer políticas que estabeleçam regras com antecedência. Ao fazer isso, os proprietários exercem seu direito de decidir.
  3. Valorizar. Os proprietários têm o direito de definir “sucesso” como acharem melhor. Eles podem maximizar o retorno aos acionistas, da mesma forma que as empresas listadas em Bolsa, ou abrir mão de parte do retorno por objetivos não financeiros, como a sustentabilidade ambiental. Os proprietários também podem determinar quanto de seus lucros anuais retêm na empresa ou pagam em dividendos. E eles podem decidir se mantêm o controle total ou renunciam a parte dele, trazendo sócios ou contraindo dívidas.
  4. Informar. Os proprietários têm o direito de acessar informações sobre seus negócios, entre elas como está o desempenho financeiro e como as ações estão divididas, ou seja, quem possui o quê. Esse acesso dá aos proprietários o direito de determinar  que informação compartilhar com outras pessoas, incluindo familiares, funcionários e a comunidade. Se uma empresa abre o capital, os proprietários abrem mão de grande parte desse direito como parte do cumprimento dos requisitos de divulgação. Quando uma empresa é privada, os proprietários escolhem que informações disponibilizarão tanto para quem trabalha na empresa, quanto para quem não trabalha nela.
  5. Transferir. Por fim, os proprietários têm o direito de escolher como e quando sair da propriedade. Os proprietários podem decidir quem será o novo proprietário do negócio, o momento e a forma da transferência (por exemplo, participação direta, através de holding, etc). Os direitos de transferência têm vários níveis de restrições, dependendo de onde os proprietários moram. Por exemplo, nos EUA, os proprietários podem vender ou dar suas empresas a quem quiserem, exceto se as ações forem mantidas em um trust, que estabelece requisitos específicos. No Brasil, por outro lado, as leis de herança exigem que os proprietários distribuam 50% de seus ativos igualmente entre seus filhos e cônjuge, ficando com flexibilidade na transferência da outra metade.

Compreender, alinhar e exercer esses direitos de maneira eficaz pode levar ao sucesso de longo prazo. Não os entender ou os aplicar mal pode levar a conflitos familiares e destruir o que uma família levou gerações para construir.

Confira nos próximos dias 17, 18 e 19 os outros três artigos que completam essa série sobre empresas familiares.

* Fernanda Brasil é diretora da BanyanGlobal Brasil. Josh Baron é cofundador e sócio da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto na Columbia Business School. É também coautor do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Rob Lachenauer é cofundador e CEO DA BanyanGlobal Family Business Advisors. É coautor do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). 

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Empresas familiares parte 2: o poder de perpetuar e durar gerações

Especialistas detalham estrutura de negócio seguindo o 'modelo das quatro salas' e suas respectivas responsabilidades; artigo faz parte de série sobre empreendedorismo em família

Aline Porto, Josh Baron, e Rob Lachenauer, Especiais para o Estadão

17 de março de 2021 | 17h30

Na primeira parte desta série, falamos sobre como a propriedade de um negócio confere ao dono o poder de fundamentalmente tomar decisões que influenciam o negócio em todos os seus aspectos. E como empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando.

Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio: desenhar, decidir, valorizar, informar e transferir. Neste artigo, nos aprofundaremos em dois destes cinco conceitos: decidir e valorizar. 

Como tomar boas decisões como sócios

O poder de decisão dos proprietários de empresas familiares é enorme. Há empresas, por exemplo, em que nem um real pode ser gasto sem a aprovação dos sócios. Mas o fato de que sócios têm um vasto poder de decidir não significa que eles devem de fato se envolver em tudo.  Conforme o tamanho e a complexidade do negócio aumentam, o papel dos donos é menos sobre como tomar diretamente cada decisão, e mais sobre como exercer o poder decisório de forma eficiente. 

E é aí que entra a governança. Uma boa governança ajuda os proprietários a equilibrar a necessidade de manter o controle sobre o que realmente é importante com a necessidade de delegar responsabilidades, mantendo uma prestação de contas efetiva. Isto viabiliza um processo decisório muito mais efetivo. 

A qualidade de suas decisões determinam o futuro do seu negócio familiar. Então, como você organiza a infinidade de decisões que toda empresa familiar enfrenta e decide quem deve tomá-las? Nós sugerimos uma estrutura simples para orientá-los no processo decisório:

O Modelo das Quatro Salas

Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico.

  • A Sala dos Proprietários estabelece o acordo de acionistas, define macro objetivos do negócio e elege os membros do Conselho
  • A Sala do Conselho aprova a estratégia, supervisiona os negócios e as operações, assegura a conformidade legal e contrata (e, se necessário, demite) o CEO
  • A Sala da Gestão recomenda a estratégia de negócios e direciona as operações
  • A Sala da Família cuida da unidade familiar, do desenvolvimento da próxima geração e do legado familiar

Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, o papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma. 

Você possui uma Estratégia de Acionista? 

O direito de determinar o que é importante para o negócio (o direito de valorizar) é fundamental para a longevidade da empresa familiar. Mas nem todas as famílias sabem o que querem valorizar. Essa falta de clareza pode desencadear brigas sobre prioridades, oportunidades perdidas ou dificuldade em reter funcionários talentosos. E principalmente, se os sócios não tiverem certeza de seus objetivos, correm o risco de perder a razão de estarem juntos no negócio, especialmente à medida que a empresa cresce e faz a transição para novas gerações.

Para evitar isso, é necessário ter uma Estratégia de Acionista que defina objetivos claros para o seu negócio. Assim todos entendem como os sócios medirão o sucesso de sua empresa. Estes objetivos concretos podem ser classificados em três principais categorias. Como sócio, você pode ter o objetivo de crescimento: maximizar o valor financeiro dos negócios.

Alternativamente, você pode querer liquidez: priorizar um bom fluxo de caixa gerado para os acionistas usarem fora dos negócios. Por fim, você pode buscar manter o controle: ter sempre o controle do processo decisório dentro do grupo familiar, evitando dívidas ou participação de terceiros no capital.

Sempre haverá trade-offs entre essas opções. Você pode perseguir apenas um objetivo ou decidir sobre uma combinação deles. Baseado em nossa experiência, a maioria das empresas familiares consegue priorizar duas metas em detrimento da terceira. Isso sugere três estratégias básicas:

  1. Crescimento-controle: foco em crescer mantendo o controle sobre o processo decisório dentro da família
  2. Crescimento-liquidez: também foco no crescimento porém com pagamento considerável de dividendos para os acionistas e uso de dívida ou capital de terceiros como forma de financiamento e, portanto, abrindo mão de alguma parte do controle
  3. Liquidez-controle: foco em gerar um fluxo de caixa significativo para os acionistas mantendo o controle sobre o processo decisório dentro da família

Conhecemos empresas familiares de grande sucesso que optaram pelas diferentes estratégias acima. O alinhamento das prioridades é essencial, assim como medidas concretas para mensurar o desempenho. Definir diretrizes mínimas  na sua Estratégia de Acionista pode assegurar que a equipe de gestão administre o dia a dia dos negócios canalizando suas energias e recursos para aquilo que é mais importante para os proprietários. 

Diretrizes mínimas podem ser financeiras ou não financeiras. Os proprietários deveriam definir alguns poucos parâmetros financeiros - por exemplo, um nível mínimo de retorno sobre o capital investido e limite máximo de endividamento — e se certificar que a empresa os seguem. Diretrizes não financeiras definem metas pelas quais os sócios estão dispostos a sacrificar algum resultado financeiro para atingi-las. Ter claras estas diretrizes mínimas permite que você delegue a responsabilidade sobre algumas decisões com mais confiança, pois todos terão clareza daquilo que é mais importante para os acionistas.

Articular uma Estratégia de Acionista ajuda a garantir o alinhamento entre os proprietários da família e os líderes do negócio. Esta Estratégia de Acionista deve ser um documento vivo revisado à luz de grandes mudanças no ambiente interno ou externo. Ter uma boa estrutura para tomar decisões e uma Estratégia de Acionista ajudará os proprietários na construção de uma empresa familiar duradoura.

Confira nos próximos dias 18 e 19 os outros dois artigos que completam essa série sobre empresas familiares.

* Aline Porto é sócia da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é sócio fundador da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto da Columbia Business School. Rob Lachenauer é sócio fundador e CEO da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh e Rob são coautores do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.

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Empresas familiares parte 3: o poder de compartilhar informações

A comunicação - ferramenta fundamental para o êxito dos negócios - precisa ser feita a partir de um plano que definirá quais públicos serão informados e qual a prioridade em atingi-los

Ana Resende, Josh Baron e Rob Lachenauer, Especiais para o Estado

18 de março de 2021 | 17h16

Nas partes 1 e 2 desta série, abordamos como as empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo da forma com que os proprietários se alinham e exercem seu comando. Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio: desenhar (qual será a configuração da sociedade?), decidir (Como vocês definirão a governança?), valorizar (Qual será a definição de sucesso para vocês?), informar (O que vocês vão - ou não - comunicar?) e transferir (Como vocês farão a transição para a próxima geração?). Discutimos os direitos de decidir e de valorizar. Nesta terceira parte, discutiremos o poder da comunicação em empresas familiares.

O que você vai - ou não vai - comunicar?

As empresas familiares dominam cerca de 85% dos negócios no mundo e representam entre 60% e 70% da força de trabalho na maioria dos países. Donos e donas de negócios familiares, esse motor da economia global, têm muitos direitos. E um deles, seguramente, é o de decidir o que informar a outras pessoas.

Afinal de contas, a empresa é de propriedade privada. Para muitas famílias, no entanto, o instinto de reter informação é imenso. Acionistas têm medo de compartilhar informações sobre o negócio, e isto é compreensível, principalmente se há risco de despertar interesses duvidosos ou gerar perda de vantagem competitiva para o negócio. Seguramente, essas preocupações são válidas, mas acreditamos que vale perguntar: quais são as consequências de não compartilhar informação?

Relações de confiança, construídas ao longo do tempo, são um dos ativos mais valiosos em um negócio familiar. Estamos falando de relações não só entre acionistas e família, mas também com grupos que se tornam parte da família estendida – funcionários, clientes, fornecedores e outros stakeholders. O valor real destas relações é difícil de entender: elas tornam muitas coisas possíveis, ou impossíveis. 

E a comunicação, vale dizer, é peça crítica e fundamental para construir essa confiança. É natural hesitar, e até mesmo oscilar, na escolha entre privacidade e transparência em um negócio familiar privado. Mas algumas informações podem ser compartilhadas sem o sacrifício da privacidade. 

É possível compartilhar informações que não sejam financeiras, tais como quais são os produtos chave, unidades produtivas, papéis e responsabilidades na governança, principais acordos (acordo de acionistas, constituição familiar), políticas (de empregabilidade familiar, de dividendos), história da família etc.

No entanto, não é obrigatório – nem desejável - compartilhar tudo ao mesmo tempo com todo mundo. Mas um plano de comunicação bem pensado, seguramente, ajudará a balancear transparência e privacidade, favorecendo a construção de confiança com seus stakeholders mais importantes.

Com quem compartilhar informação?

  1. Acionistas atuais – Em algumas famílias, os acionistas têm diferentes níveis de envolvimento. Enquanto alguns podem trabalhar no negócio, outros podem ser membros do Conselho de Administração, e outros podem ser acionistas passivos. Isto pode significar grande diferença de conhecimento e compreensão sobre o negócio. Sendo assim, é preciso tomar bastante cuidado com as consequências de deixar os acionistas passivos “por fora”. Negócios crescem mais fortes quando apoiados e financiados por acionistas dispostos a comprometer seu capital no longo prazo. 
  2. Futuros acionistas da próxima geração – Um dos maiores medos dos donos de negócios familiares é que, de alguma forma, seu sucesso crie uma próxima geração de herdeiros mimados. Esta preocupação é válida em algumas situações, mas é possível compartilhar informações valiosas (e que nãos sejam financeiras) para a próxima geração. Se blindar os representantes da próxima geração de conhecer os negócios da família, o empreendedor estará falhando em prepará-los para serem acionistas. Estará também perdendo a oportunidade de construir o vínculo emocional deles com o negócio (e uns com os outros), e arrisca limitar quanto de interesse, paixão ou talento eles investirão nos negócios. 
  3. Cônjuges - Cônjuges, também, podem prover talento e expertise para o negócio familiar e, além disso, têm um papel crítico ao criar a próxima geração, podendo também influenciar o interesse de seus filhos nos negócios familiares. Um cônjuge que compreende os objetivos dos acionistas, o legado e os valores da família, bem como os planos de sucessão pode garantir um apoio valioso. 
  4. Funcionários – Alguns donos compartilham informações com funcionários somente quando extremamente necessário. No entanto, muitos negócios familiares veem benefícios no engajamento e alinhamento que é gerado a partir de uma maior abertura com funcionários. Estes passam a se comportar mais como acionistas e menos como mão de obra. 
  5. Público – Defensores da divulgação do mínimo de informação possível em negócios privados preocupam-se com os riscos para a segurança da família e para a sobrevivência dos negócios. Mas um estudo anual conduzido pela empresa de relações públicas Edelman tem mostrado, repetidamente, que negócios familiares têm vantagem em termos de confiança dos consumidores em todos os países estudados.  

Como ferramenta fundamental para o êxito dos negócios, a comunicação precisa ser feita de maneira efetiva, a partir de um plano bem definido, especificando os públicos e a prioridade em atingi-los, com a escolha do que vai ser comunicado e os canais a serem usados. 

Pense em confiança como uma conta corrente que, em cada interação, há um crédito ou débito a partir do comportamento das partes. Por isso, é essencial saber utilizar o “direito de informar” dos acionistas, tendo em mente que ele afetará as relações necessárias para que o seu negócio prospere. 

Confira nesta sexta, dia 19, o último artigo que completa essa série sobre empresas familiares.

* Ana Resende é diretora na BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é cofundador e sócio na BanyanGlobal e professor adjunto na Columbia Business School. Rob Lachenauer é cofundador e CEO da BanyanGlobal. Josh e Rob são coautores do livro 'The Harvard Business Review Family Business Handbook' (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.

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