17 de março de 2021 | 17h30
Na primeira parte desta série, falamos sobre como a propriedade de um negócio confere ao dono o poder de fundamentalmente tomar decisões que influenciam o negócio em todos os seus aspectos. E como empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando.
Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio: desenhar, decidir, valorizar, informar e transferir. Neste artigo, nos aprofundaremos em dois destes cinco conceitos: decidir e valorizar.
Empresas familiares mostram resiliência na pandemia, apesar do impacto negativo, aponta consultoria
O poder de decisão dos proprietários de empresas familiares é enorme. Há empresas, por exemplo, em que nem um real pode ser gasto sem a aprovação dos sócios. Mas o fato de que sócios têm um vasto poder de decidir não significa que eles devem de fato se envolver em tudo. Conforme o tamanho e a complexidade do negócio aumentam, o papel dos donos é menos sobre como tomar diretamente cada decisão, e mais sobre como exercer o poder decisório de forma eficiente.
E é aí que entra a governança. Uma boa governança ajuda os proprietários a equilibrar a necessidade de manter o controle sobre o que realmente é importante com a necessidade de delegar responsabilidades, mantendo uma prestação de contas efetiva. Isto viabiliza um processo decisório muito mais efetivo.
A qualidade de suas decisões determinam o futuro do seu negócio familiar. Então, como você organiza a infinidade de decisões que toda empresa familiar enfrenta e decide quem deve tomá-las? Nós sugerimos uma estrutura simples para orientá-los no processo decisório:
Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico.
Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, o papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma.
Você possui uma Estratégia de Acionista?
O direito de determinar o que é importante para o negócio (o direito de valorizar) é fundamental para a longevidade da empresa familiar. Mas nem todas as famílias sabem o que querem valorizar. Essa falta de clareza pode desencadear brigas sobre prioridades, oportunidades perdidas ou dificuldade em reter funcionários talentosos. E principalmente, se os sócios não tiverem certeza de seus objetivos, correm o risco de perder a razão de estarem juntos no negócio, especialmente à medida que a empresa cresce e faz a transição para novas gerações.
Para evitar isso, é necessário ter uma Estratégia de Acionista que defina objetivos claros para o seu negócio. Assim todos entendem como os sócios medirão o sucesso de sua empresa. Estes objetivos concretos podem ser classificados em três principais categorias. Como sócio, você pode ter o objetivo de crescimento: maximizar o valor financeiro dos negócios.
Alternativamente, você pode querer liquidez: priorizar um bom fluxo de caixa gerado para os acionistas usarem fora dos negócios. Por fim, você pode buscar manter o controle: ter sempre o controle do processo decisório dentro do grupo familiar, evitando dívidas ou participação de terceiros no capital.
Sempre haverá trade-offs entre essas opções. Você pode perseguir apenas um objetivo ou decidir sobre uma combinação deles. Baseado em nossa experiência, a maioria das empresas familiares consegue priorizar duas metas em detrimento da terceira. Isso sugere três estratégias básicas:
Conhecemos empresas familiares de grande sucesso que optaram pelas diferentes estratégias acima. O alinhamento das prioridades é essencial, assim como medidas concretas para mensurar o desempenho. Definir diretrizes mínimas na sua Estratégia de Acionista pode assegurar que a equipe de gestão administre o dia a dia dos negócios canalizando suas energias e recursos para aquilo que é mais importante para os proprietários.
Diretrizes mínimas podem ser financeiras ou não financeiras. Os proprietários deveriam definir alguns poucos parâmetros financeiros - por exemplo, um nível mínimo de retorno sobre o capital investido e limite máximo de endividamento — e se certificar que a empresa os seguem. Diretrizes não financeiras definem metas pelas quais os sócios estão dispostos a sacrificar algum resultado financeiro para atingi-las. Ter claras estas diretrizes mínimas permite que você delegue a responsabilidade sobre algumas decisões com mais confiança, pois todos terão clareza daquilo que é mais importante para os acionistas.
Articular uma Estratégia de Acionista ajuda a garantir o alinhamento entre os proprietários da família e os líderes do negócio. Esta Estratégia de Acionista deve ser um documento vivo revisado à luz de grandes mudanças no ambiente interno ou externo. Ter uma boa estrutura para tomar decisões e uma Estratégia de Acionista ajudará os proprietários na construção de uma empresa familiar duradoura.
Confira nos próximos dias 18 e 19 os outros dois artigos que completam essa série sobre empresas familiares.
* Aline Porto é sócia da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é sócio fundador da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto da Columbia Business School. Rob Lachenauer é sócio fundador e CEO da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh e Rob são coautores do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.
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16 de março de 2021 | 17h25
Poucas empresas ficaram imunes aos desafios da pandemia, mas as empresas familiares podem estar prestes a emergir ainda mais fortes do que seus concorrentes. A propriedade familiar traz uma vantagem competitiva em situações que exigem resiliência em vez de crescimento rápido.
Em nossa pesquisa exclusiva com empresas familiares em todo o mundo, encontramos uma visão otimista de que esses negócios passaram pelo pior, mas esperam ganhar terreno nos próximos meses. São 68% dos entrevistados que acreditam que terão operações mais eficientes quando a pandemia acabar. E mais da metade acredita que haverá novas oportunidades de negócios, processos de tomada de decisão mais eficientes e oportunidades de aprendizado para a próxima geração.
O sucesso relativo das empresas familiares durante essas circunstâncias difíceis não é uma surpresa. E a importância das empresas familiares na economia é enorme: as estatísticas apontam que as empresas familiares representam 85% das empresas do mundo, e no Brasil são responsáveis por 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e empregam em torno de 75% da força de trabalho. Adicionalmente, as empresas familiares têm se provado ser melhores empregadoras e mais comprometidas com as comunidades onde atuam.
Imagino que você esteja se perguntando: então de onde vem a tão famosa regra das três gerações: “Pai rico, filho nobre e neto pobre”? Empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando.
O que queremos dizer com isto?
Ser proprietário significa que você tem o poder de definir o rumo do negócio por meio da sua habilidade de influenciar as principais decisões. A maneira como os proprietários exercem esse poder afeta os negócios por anos, se não por gerações. Definimos aqui propriedade como uma série de 5 direitos fundamentais:
Compreender, alinhar e exercer esses direitos de maneira eficaz pode levar ao sucesso de longo prazo. Não os entender ou os aplicar mal pode levar a conflitos familiares e destruir o que uma família levou gerações para construir.
Confira nos próximos dias 17, 18 e 19 os outros três artigos que completam essa série sobre empresas familiares.
* Fernanda Brasil é diretora da BanyanGlobal Brasil. Josh Baron é cofundador e sócio da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto na Columbia Business School. É também coautor do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Rob Lachenauer é cofundador e CEO DA BanyanGlobal Family Business Advisors. É coautor do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021).
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