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Josh Baron e Rob Lachenauer, cofundadores da BanyanGlobal Family Business Advisors e autores do livro 'The Harvard Business Review Family Business Handbook'. Divulgação

Empresas familiares parte 1: o poder de resiliência dos negócios

Em série de artigos sobre empreendedorismo em família, especialistas fundadores da consultoria Banyan e autores de livro recém-lançado contam como essas empresas podem ser frágeis ou resilientes

Fernanda Brasil, Josh Baron e Rob Lachenauer, Especiais para o Estadão

16 de março de 2021 | 17h25

Poucas empresas ficaram imunes aos desafios da pandemia, mas as empresas familiares podem estar prestes a emergir ainda mais fortes do que seus concorrentes. A propriedade familiar traz uma vantagem competitiva em situações que exigem resiliência em vez de crescimento rápido.

Em nossa pesquisa exclusiva com empresas familiares em todo o mundo, encontramos uma visão otimista de que esses negócios passaram pelo pior, mas esperam ganhar terreno nos próximos meses. São 68% dos entrevistados que acreditam que terão operações mais eficientes quando a pandemia acabar. E mais da metade acredita que haverá novas oportunidades de negócios, processos de tomada de decisão mais eficientes e oportunidades de aprendizado para a próxima geração. 

O sucesso relativo das empresas familiares durante essas circunstâncias difíceis não é uma surpresa. E a importância das empresas familiares na economia é enorme: as estatísticas apontam que as empresas familiares representam 85% das empresas do mundo, e no Brasil são responsáveis por 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e empregam em torno de 75% da força de trabalho. Adicionalmente, as empresas familiares têm se provado ser melhores empregadoras e mais comprometidas com as comunidades onde atuam. 

Imagino que você esteja se perguntando: então de onde vem a tão famosa regra das três gerações: “Pai rico, filho nobre e neto pobre”? Empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando

O que queremos dizer com isto? 

Ser proprietário significa que você tem o poder de definir o rumo do negócio por meio da sua habilidade de influenciar as principais decisões. A maneira como os proprietários exercem esse poder afeta os negócios por anos, se não por gerações. Definimos aqui propriedade como uma série de 5 direitos fundamentais:

  1. Desenhar. O tipo de propriedade pode parecer uma formalidade legal definida em um documento societário. Você pode nunca ter parado para considerar como sua família é sócia nos negócios: qual é a abrangência dos ativos compartilhados, quem pode ser proprietário e quais proprietários detêm o controle. Cada uma dessas decisões tem vantagens e desvantagens para a saúde de longo prazo da empresa e da família empresarial.
  2. Decidir. Os proprietários têm o direito de tomar todas as decisões envolvidas na gestão do seu negócio, se assim o desejarem. Eles escolhem quais decisões manter para si e quais delegar a outros. Eles também determinam como as decisões serão tomadas, seja por regras de maioria, unanimidade ou de alguma outra forma. E eles podem escolher tomar cada decisão conforme as situações surgem ou estabelecer políticas que estabeleçam regras com antecedência. Ao fazer isso, os proprietários exercem seu direito de decidir.
  3. Valorizar. Os proprietários têm o direito de definir “sucesso” como acharem melhor. Eles podem maximizar o retorno aos acionistas, da mesma forma que as empresas listadas em Bolsa, ou abrir mão de parte do retorno por objetivos não financeiros, como a sustentabilidade ambiental. Os proprietários também podem determinar quanto de seus lucros anuais retêm na empresa ou pagam em dividendos. E eles podem decidir se mantêm o controle total ou renunciam a parte dele, trazendo sócios ou contraindo dívidas.
  4. Informar. Os proprietários têm o direito de acessar informações sobre seus negócios, entre elas como está o desempenho financeiro e como as ações estão divididas, ou seja, quem possui o quê. Esse acesso dá aos proprietários o direito de determinar  que informação compartilhar com outras pessoas, incluindo familiares, funcionários e a comunidade. Se uma empresa abre o capital, os proprietários abrem mão de grande parte desse direito como parte do cumprimento dos requisitos de divulgação. Quando uma empresa é privada, os proprietários escolhem que informações disponibilizarão tanto para quem trabalha na empresa, quanto para quem não trabalha nela.
  5. Transferir. Por fim, os proprietários têm o direito de escolher como e quando sair da propriedade. Os proprietários podem decidir quem será o novo proprietário do negócio, o momento e a forma da transferência (por exemplo, participação direta, através de holding, etc). Os direitos de transferência têm vários níveis de restrições, dependendo de onde os proprietários moram. Por exemplo, nos EUA, os proprietários podem vender ou dar suas empresas a quem quiserem, exceto se as ações forem mantidas em um trust, que estabelece requisitos específicos. No Brasil, por outro lado, as leis de herança exigem que os proprietários distribuam 50% de seus ativos igualmente entre seus filhos e cônjuge, ficando com flexibilidade na transferência da outra metade.

Compreender, alinhar e exercer esses direitos de maneira eficaz pode levar ao sucesso de longo prazo. Não os entender ou os aplicar mal pode levar a conflitos familiares e destruir o que uma família levou gerações para construir.

Confira nos próximos dias 17, 18 e 19 os outros três artigos que completam essa série sobre empresas familiares.

* Fernanda Brasil é diretora da BanyanGlobal Brasil. Josh Baron é cofundador e sócio da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto na Columbia Business School. É também coautor do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Rob Lachenauer é cofundador e CEO DA BanyanGlobal Family Business Advisors. É coautor do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). 

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Empresas familiares parte 2: o poder de perpetuar e durar gerações

Especialistas detalham estrutura de negócio seguindo o 'modelo das quatro salas' e suas respectivas responsabilidades; artigo faz parte de série sobre empreendedorismo em família

Aline Porto, Josh Baron, e Rob Lachenauer, Especiais para o Estadão

17 de março de 2021 | 17h30

Na primeira parte desta série, falamos sobre como a propriedade de um negócio confere ao dono o poder de fundamentalmente tomar decisões que influenciam o negócio em todos os seus aspectos. E como empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando.

Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio: desenhar, decidir, valorizar, informar e transferir. Neste artigo, nos aprofundaremos em dois destes cinco conceitos: decidir e valorizar. 

Como tomar boas decisões como sócios

O poder de decisão dos proprietários de empresas familiares é enorme. Há empresas, por exemplo, em que nem um real pode ser gasto sem a aprovação dos sócios. Mas o fato de que sócios têm um vasto poder de decidir não significa que eles devem de fato se envolver em tudo.  Conforme o tamanho e a complexidade do negócio aumentam, o papel dos donos é menos sobre como tomar diretamente cada decisão, e mais sobre como exercer o poder decisório de forma eficiente. 

E é aí que entra a governança. Uma boa governança ajuda os proprietários a equilibrar a necessidade de manter o controle sobre o que realmente é importante com a necessidade de delegar responsabilidades, mantendo uma prestação de contas efetiva. Isto viabiliza um processo decisório muito mais efetivo. 

A qualidade de suas decisões determinam o futuro do seu negócio familiar. Então, como você organiza a infinidade de decisões que toda empresa familiar enfrenta e decide quem deve tomá-las? Nós sugerimos uma estrutura simples para orientá-los no processo decisório:

O Modelo das Quatro Salas

Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico.

  • A Sala dos Proprietários estabelece o acordo de acionistas, define macro objetivos do negócio e elege os membros do Conselho
  • A Sala do Conselho aprova a estratégia, supervisiona os negócios e as operações, assegura a conformidade legal e contrata (e, se necessário, demite) o CEO
  • A Sala da Gestão recomenda a estratégia de negócios e direciona as operações
  • A Sala da Família cuida da unidade familiar, do desenvolvimento da próxima geração e do legado familiar

Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, o papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma. 

Você possui uma Estratégia de Acionista? 

O direito de determinar o que é importante para o negócio (o direito de valorizar) é fundamental para a longevidade da empresa familiar. Mas nem todas as famílias sabem o que querem valorizar. Essa falta de clareza pode desencadear brigas sobre prioridades, oportunidades perdidas ou dificuldade em reter funcionários talentosos. E principalmente, se os sócios não tiverem certeza de seus objetivos, correm o risco de perder a razão de estarem juntos no negócio, especialmente à medida que a empresa cresce e faz a transição para novas gerações.

Para evitar isso, é necessário ter uma Estratégia de Acionista que defina objetivos claros para o seu negócio. Assim todos entendem como os sócios medirão o sucesso de sua empresa. Estes objetivos concretos podem ser classificados em três principais categorias. Como sócio, você pode ter o objetivo de crescimento: maximizar o valor financeiro dos negócios.

Alternativamente, você pode querer liquidez: priorizar um bom fluxo de caixa gerado para os acionistas usarem fora dos negócios. Por fim, você pode buscar manter o controle: ter sempre o controle do processo decisório dentro do grupo familiar, evitando dívidas ou participação de terceiros no capital.

Sempre haverá trade-offs entre essas opções. Você pode perseguir apenas um objetivo ou decidir sobre uma combinação deles. Baseado em nossa experiência, a maioria das empresas familiares consegue priorizar duas metas em detrimento da terceira. Isso sugere três estratégias básicas:

  1. Crescimento-controle: foco em crescer mantendo o controle sobre o processo decisório dentro da família
  2. Crescimento-liquidez: também foco no crescimento porém com pagamento considerável de dividendos para os acionistas e uso de dívida ou capital de terceiros como forma de financiamento e, portanto, abrindo mão de alguma parte do controle
  3. Liquidez-controle: foco em gerar um fluxo de caixa significativo para os acionistas mantendo o controle sobre o processo decisório dentro da família

Conhecemos empresas familiares de grande sucesso que optaram pelas diferentes estratégias acima. O alinhamento das prioridades é essencial, assim como medidas concretas para mensurar o desempenho. Definir diretrizes mínimas  na sua Estratégia de Acionista pode assegurar que a equipe de gestão administre o dia a dia dos negócios canalizando suas energias e recursos para aquilo que é mais importante para os proprietários. 

Diretrizes mínimas podem ser financeiras ou não financeiras. Os proprietários deveriam definir alguns poucos parâmetros financeiros - por exemplo, um nível mínimo de retorno sobre o capital investido e limite máximo de endividamento — e se certificar que a empresa os seguem. Diretrizes não financeiras definem metas pelas quais os sócios estão dispostos a sacrificar algum resultado financeiro para atingi-las. Ter claras estas diretrizes mínimas permite que você delegue a responsabilidade sobre algumas decisões com mais confiança, pois todos terão clareza daquilo que é mais importante para os acionistas.

Articular uma Estratégia de Acionista ajuda a garantir o alinhamento entre os proprietários da família e os líderes do negócio. Esta Estratégia de Acionista deve ser um documento vivo revisado à luz de grandes mudanças no ambiente interno ou externo. Ter uma boa estrutura para tomar decisões e uma Estratégia de Acionista ajudará os proprietários na construção de uma empresa familiar duradoura.

Confira nos próximos dias 18 e 19 os outros dois artigos que completam essa série sobre empresas familiares.

* Aline Porto é sócia da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é sócio fundador da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto da Columbia Business School. Rob Lachenauer é sócio fundador e CEO da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh e Rob são coautores do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.

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