Quando a bioquímica Lisabeth Braun abriu em 1978 a farmácia de manipulação que daria origem à loja de cosméticos Dermage, no Rio de Janeiro, era ela quem cuidava de tudo: da manipulação das fórmulas ao fluxo de caixa. Em 2000, quando boa parte das 35 lojas e 77 pontos de venda da marca já funcionavam, ela se deparou com um dilema típico de quem comanda um negócio que evoluiu para um estágio mais avançado: a necessidade de profissionalizar a gestão.
De repente, as horas de trabalho diárias já não eram suficientes para a empreendedora dar conta de tantas pendências. Tampouco ela conseguia acompanhar tudo o que acontecia na empresa de perto. A administração ficou mais complexa e faltava conhecimento técnico para lidar com essas questões. Afinal, seu ponto forte era o desenvolvimento e a venda de produtos.
“Percebemos que precisávamos contratar profissionais com experiência em grandes empresas para nos ajudar”, lembra a filha de Lisabeth, Ilana Braun, hoje presidente da Dermage. Em 2004, ela assumiu a vice-presidência como parte do processo de reorganização da companhia. Outros dois executivos, das áreas comercial e financeira, foram contratados para dar novo fôlego ao negócio.
“Quando o empreendedor se torna um gargalo da sua própria empresa, é o momento de reconhecer que é preciso contratar profissionais com as competências que ele não tem”, diz Marcos Simões, gerente de serviços empreendedores da Endeavor.
Transição. A dificuldade de crescer de tantas empresas reside, justamente, na transição entre o que dá certo em um pequeno negócio – a flexibilidade e a falta de uma estrutura rígida, que favorece o crescimento – com os desafios impostos por essa evolução: a criação de rotinas, a busca por mão de obra especializada e a adoção de sistemas para medir os resultados.
“Quando o negócio vai bem, é necessário ter alguém no escritório para analisar os resultados e gerar indicativos que ajudem na tomada de decisão do empreendedor”, analisa André Moraes, sócio da consultoria de gestão e negócios Excelia.
O químico Ricardo Ferreira, que há 22 anos fundou a sorveteira Ice by Nice, em Jaboticabal, no interior de São Paulo, acaba de passar por essa experiência. Com 13 lojas, uma fábrica própria e um faturamento médio de R$ 3 milhões, há cinco anos ele começou a padronizar processos, investir em maquinário e em sistemas de gestão. Ainda assim, faltava o apoio de um especialista na área comercial. “Como tenho mais habilidade com a produção, sentia que a parte comercial estava fragilizada. Tanto que eu dizia que eram as pessoas que compravam o meu sorvete, não eu que vendia a elas”, analisa Ferreira.
Para resolver o problema, Ferreira queria contratar um amigo de longa data, o engenheiro Fábio Cirilo, na época diretor comercial do Walmart. Sem ter como arcar com os custos da contratação, ofereceu a ele uma sociedade na qual ele teria participação de 50% na empresa. “Eu queria alguém com tanto comprometimento quanto eu e que sentisse o peso desse compromisso no bolso”, conta.
O investimento compensou. Após a entrada de Cirilo, foram feitas pesquisas de mercado usadas como base para a reformulação das embalagens dos produtos, do layout dos pontos de venda e que também ajudaram no desenvolvimento de novos sabores. As vendas cresceram 50% e agora os sócios sonham em entrar no concorrido mercado paulistano. “O Ricardo é um gênio do sorvete, mas não em gestão. A nossa soma é muito favorável”, diz Cirilo.
LEIA MAIS
5 estratégias para sua empresa crescer
Pequenas ainda exploram pouco a venda direta para grandes empresas
Cinco estratégias para você ter grandes empresas entre seus clientes
Com oscilação do dólar, pequena empresa deve rever planejamento
Uso de biometria nos estádios faz empresa lucrar com a Copa
