Casos práticos ajudam o empresário a entender o que é preciso fazer para conquistar relevãncia com seu empreendimento. Pensando nisso, o Estadão PME resolver reunir em uma mesma matéria quatro casos de restaurantes, e de empresários que lidam o setor de alimentação, que estão obtendo sucesso no mundo dos negócios. Há o caso conhecido do restaurante Mocotó, mas também o caso da tradicional Esfiha Juventus e até de um disque-comida que está fazendo barulho em São Paulo. Confira as histórias e inspire-se!
CASO 1: MOCOTÓ O restaurante Mocotó, responsável por colocar o bairro paulistano da Vila Medeiros no mapa da gastronomia brasileira, prova que uma empresa familiar pode melhorar – em vez de desandar – quando chega à segunda geração. A casa, aberta pelo pernambucano José Oliveira de Almeida em 1973, ganhou apuro técnico na cozinha e gestão profissional em 2005, quando Rodrigo Oliveira passou a dividir com o pai a condução do negócio.
Não seria justo com seu José dizer que o Mocotó só virou um sucesso depois de Rodrigo. Nada disso. Quando era menor, o Mocotó já vivia com as mesas ocupadas e a reputação da cozinha sempre foi boa na região.Mas no momento em que Rodrigo se graduou em gastronomia, mudou as receitas e reorganizou o restaurante, o Mocotó atingiu outro patamar: ganhou respeito no sofisticado mundo gastronômico, chamou a atenção da imprensa e atraiu um público amplo. Decolou.
Hoje, o local atende cerca de 20 mil consumidores por mês. Como o tíquete médio é de R$ 35, estima-se que o faturamento mensal do restaurante chegue a R$ 700 mil. A clientela, antes formada apenas por moradores da região, agora engloba também políticos, artistas, jogadores de futebol e outras celebridades. O ex-presidente Fernando Henrique Cardoso é um dos novos frequentadores. “Mas quando ele veio aqui teve de encarar a fila de espera como todo mundo”, garante seu José.
Ser um lugar simples e democrático é uma das características que o Mocotó carrega desde o início – e que Rodrigo, sabiamente, manteve. Por isso, mesmo depois de melhorar a qualidade dos ingredientes, o Mocotó continuou a praticar preços acessíveis a todos. Com R$ 15 é possível fazer uma refeição completa no local – o ganho da empresa vem da escala.
O DNA da cozinha foi preservado, mas os sabores nordestinos funcionaram como ponto de partida para que Rodrigo criasse suas receitas. Com pesquisa, talento e técnica, ele mudou parte do cardápio. Mas teve de submeter cada novo prato ao crivo do pai. “Ele é formado em gastronomia, mas eu sou formado em ‘mocotologia’. Eu sei bem do que os clientes gostam”, ironiza seu José.
Gestão Além da cozinha, Rodrigo melhorou também a gestão do Mocotó. Para o chef, o principal erro já cometido pelo restaurante foi permitir que os funcionários cumprissem uma jornada árdua. “Eu e meu pai sempre achamos normal trabalhar 14, 16 horas. Nós fazemos isso, então, as pessoas que trabalham aqui também faziam”, diz. “Mas é uma situação que não se sustenta”, conclui o empresário.
Além de registrar todos os 54 funcionários e respeitar o expediente, Rodrigo aprimorou os cuidados que o pai já dispensava à equipe. Manteve o hábito de só contratar conhecidos (deles e dos funcionários) e de fazer todos começarem pelos cargos mais baixos. Mas passou a oferecer treinamento, melhorou a remuneração fixa e instituiu a divisão igualitária dos 10% pagos pelos clientes. Seu José e Rodrigo nem sempre – ou quase nunca – concordam sobre os rumos do negócio. “Eu sou estourado e o Rodrigo é cabeça dura”, define o pai. Rodrigo avisa que pretende abrir, em breve, um novo restaurante na região. Mas seu José não gosta da ideia. “Eu e meu pai sempre discutimos”, admite o filho. “Mas quando vamos embora do restaurante eu falo ‘bênção, pai’, e ele me dá um beijo e a bênção.”
CASO 2: ESPAÇO ÁRABE A maior rede de restaurantes de comida árabe do mundo é brasileira – trata-se do Habib’s, com mais de 350 lojas no País.A presença de um gigante no mercado nacional, entretanto, não impediu que um pequeno restaurante paulistano, especializado na mesma culinária, traçasse um plano ambicioso: abrir 100 lojas até 2014, também pelo sistema de franquias.
Para atingir a meta, o Espaço Árabe adotou uma estratégia de crescimento que segue em direção oposta à famosa rede franqueadora. “Eu não quero brigar com o Habib’s”, enfatiza Maurício Salla, diretor da marca.
A proposta do Espaço Árabe, segundo o executivo, é preencher uma lacuna de mercado. “Percebemos que não havia redes de culinária árabe em praças de alimentação de shoppings center e enxergamos aí uma oportunidade”, conta Salla. “Além disso, nosso foco são as classes A e B. Portanto, nem sequer considero o Habib’s como concorrente.” O restaurante Espaço Árabe foi fundado em 2003, na Rua Oscar Freire, em São Paulo. Era um negócio familiar, chefiado pelo imigrante sírio-libanês Elias Sabag. Mas em 2009, já consolidada no mercado gastronômico paulistano, a marca chamou a atenção do fundo de investimentos Endurance Capital Partners, que procurava oportunidades no ramo de alimentação.
O fundo adquiriu 70% da empresa e, de lá para cá, já investiu R$ 7 milhões na formatação da rede de franquias e abertura de novas lojas. Hoje, o negócio conta com 12 unidades próprias e três franqueadas. O restaurante da Oscar Freire foi mantido como uma espécie de loja-conceito da marca. Lá, os pratos são servidos à la carte e o cardápio tem uma variedade maior. O modelo, entretanto, não foi replicado nas franquias, que pedem sistemas mais compactos, de baixo investimento.
Formatos distintos “Para ocupar o mercado de forma rápida e evitar que a concorrência se estabeleça, a melhor estratégia é criar diversos formatos de franquia”, aconselha Claudia Bittencourt, especialista no mercado de franchising. “Dessa forma, a rede consegue oferecer mais opções de investimento para o candidato a franqueado e também atende o cliente em diferentes momentos do consumo.”
Foi isso que o Espaço Árabe fez. Além de lojas em praças de alimentação, o candidato a franqueado também tem a opção de abrir um quiosque ou mesmo uma loja de rua (este modelo ainda está em fase de teste). O investimento mínimo é de R$ 185 mil para o quiosque, que tem entre 9 e 16 metros. E a rentabilidade de todas as operações, segundo a empresa, varia entre 18% e 22%.
O cardápio nas franquias mantém alguns dos pratos oferecidos no restaurante da Oscar Freire, porém, em porções menores. Isso explica porque o ticket médio varia entre R$ 9 e R$ 16 nessas unidades, menos da metade do gasto que os clientes costumam ter no restaurante.
Outra mudança está no preparo dos alimentos. A rede mantém hoje uma cozinha central que atende às unidades com os pratos congelados. Nas lojas, o produto é aquecido e fica pronto em até três minutos. O diretor do Espaço Árabe, Maurício Salla, acredita que os clientes que frequentavam o restaurante da Oscar Freire não devem estranhar as novidades apresentadas da marca. “São momentos de consumo distintos, o cliente sabe fazer esta diferenciação.”
Planejamento A única preocupação da rede atualmente é acelerar o crescimento. “Precisamos conquistar espaço nos principais shoppings do Brasil para criar uma barreira de entrada para concorrentes diretos”, afirma Salla. Em 2012, a meta é abrir 40 lojas. As regiões Sudeste e Nordeste são os principais focos da empresa. “A demanda também parte dos shoppings, que querem uma rede árabe em suas praças de alimentação. E os resultados que o Espaço Árabe conquistou até agora já fizeram o fundo de investimento Endurance Capital Partners perceber que encontrou um nicho de mercado promissor. Por isso, Salla admite que pode criar uma outra rede de comida árabe no futuro, desta vez voltada para consumidores da classe C – o que obrigaria a empresa a, enfim, enfrentar o Habib’s.
CASO 3: DISK COOK Dono da Disk Cook, uma central telefônica que gerencia pedidos de entregas de refeições em domicílio para restaurantes de alto padrão, o empresário Patrick Sigrist percebeu que seu modelo de negócio poderia funcionar melhor caso o telefone fosse substituído pela internet. Por isso criou, em maio de 2011, o iFood: um site que nasceu com a ambição de se tornar uma grande praça de alimentação online.
Os resultados do iFood mostram que o empresário pode mesmo estar certo ao dizer que “a internet é o futuro do delivery”. Com apenas seis meses de vida, o site reúne o cardápio de 650 restaurantes e já contabiliza mais de 16 mil pedidos realizados pela web – em funcionamento desde 2000, o Disk Cook atende apenas 105 estabelecimentos. “O iFood pode atender empresas de todos os portes, até a pizzaria da esquina, porque os custos de operação são mais baixos”, justifica Guilherme Bonifácio, um dos sócios de Sigrist na operação. Por isso, nos próximos cinco anos, a empresa tem como meta cadastrar em sua página aproximadamente sete mil estabelecimentos.
Tanto o Disk Cook como o iFood apenas registram os pedidos dos clientes e repassam aos restaurantes, que se responsabilizam pela entrega. Pelo serviço, as empresas pagam ao Disk Cook o equivalente a 27% do valor de cada pedido e mais uma assinatura mensal de R$ 370. Já no iFood, o valor cai para R$ 79 e a taxa fica em 10%.
Para que o delivery fosse bem sucedido na web, o iFood demandou uma inovação tecnológica. Depois que o consumidor escolhe um item do cardápio e fecha a conta pelo site, a descrição do pedido sai em um tíquete impresso no restaurante por uma máquina semelhante às usadas nas operações de cartão de crédito. “Assim não ficamos refém das conexões de internet dos restaurantes, que caem constantemente”, explica Sigrist.
confiabilidade do sistema ajudou a empresa a conseguir um aporte de R$ 3,1 milhões do fundo de venture capital Warehouse. Também permitiu que o iFood disputasse clientes com um concorrente de peso: o RestauranteWeb, empresa do mesmo ramo que recentemente anunciou fusão com o grupo europeu Just-Eat e receberá R$ 25 milhões em cinco anos.
“A compra de refeições pela internet é algo novo no Brasil e ainda há um mercado enorme a ser explorado”, enfatiza Sigrist. Por isso, o empresário acredita que a concorrência só tende a aumentar. Mas ele aposta na experiência que tem do mercado de delivery para vencer essa disputa.
Gerenciar informações dos clientes foi um dos principais aprendizados de Sigrist na Disk Cook e que ele agora transporta para o iFood. A empresa monitora as preferências de cada consumidor – o apresentador Serginho Groisman, por exemplo, só pede guaraná sem gelo – e usa os dados para direcionar promoções, oferecer atendimento personalizado e aumentar vendas.
Mas Sigrist e seus sócios agora aprendem que vender pela internet tem algumas peculiaridades. Uma delas é a manifestação dos clientes insatisfeitos nas redes sociais. “Quando o pedido não chega na hora, eles reclamam pelo Twitter ou Facebook”, conta.
“O consumidor online sempre usa a internet para fazer ecoar a sua insatisfação”, observa Alexandre Marquesi, professor de marketing digital da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). “Por isso, é preciso preparar a empresa para receber esse tipo de manifestação, com uma equipe que conheça bem a dinâmica da internet.”
CASO 4: ESFIHA JUVENTUS Esfiha Juventus tem história (foi fundada em 1967), fama (seu quitute árabe atrai consumidores de toda a cidade) e tradição (trata-se de uma empresa familiar localizada no paulistaníssimo bairro da Mooca, na Zona Leste da capital).
Mas o negócio sofre justamente por ter tudo isso a seu favor. Os atributos que fizeram o sucesso do estabelecimento são os mesmos que atualmente dificultam sua expansão.“Cada mudança aqui é uma batalha”, afirma Celso Abrahão, um dos donos do restaurante. “Como a empresa vem dando certo durante todos esses anos, há muita resistência para fazer qualquer alteração.” Tamer Abrahão, fundador e a alma do negócio durante décadas, faleceu em 1998. Sua mulher, Wanda, e o filho Alexandre então assumiram a gestão. Só dez anos depois é que Celso, também filho de Tamer, decidiu abandonar a carreira de engenheiro mecânico para se dedicar integralmente à empresa.
Ao chegar, deparou-se com um cenário complicado. Os funcionários nem sequer usavam uniforme. E os clientes só podiam pagar a conta com dinheiro ou cheque – nenhum cartão era aceito. Também não havia sistema de delivery. Ou seja: “as filas na porta eram intermináveis”, relembra Celso. O engenheiro, então, iniciou o processo de profissionalização da empresa.
O primeiro passo foi reformar o salão em que os clientes são recebidos e comprar palmtops para que os garçons realizassem os pedidos de forma eletrônica à cozinha, o que agilizaria o atendimento. “Os funcionários falavam que não daria certo, que eles não iriam conseguir usar o equipamento”, conta o empreendedor.
Os palmtops ficaram abandonados por três meses até que os próprios empregados, agora uniformizados, finalmente decidissem usá-los no atendimento das mesas. “Foi necessário mostrar resultados para que o comportamento de todos mudasse”, afirma.
Celso também criou o serviço de entregas e instalou máquinas que permitem ao restaurante aceitar cartões de crédito e débito. Além disso, o empresário passou a treinar os funcionários e a fazer propaganda da Esfiha Juventus em emissoras de rádio e revistas. O resultado apareceu: o faturamento triplicou em três anos. “Mudamos com cuidado para não assustar clientes e funcionários”, relata.
Celso Abrahão também passou a adotar uma tática bastante simples, mas até então praticamente ignorada pela Esfiha Juventus: ouvir a opinião dos clientes. As sugestões motivaram alterações na casa. E hoje, quando o restaurante pensa em criar um novo recheio para a esfiha, por exemplo, os consumidores são consultados e a mudança só ocorre se contar com a aprovação deles.
A gestão profissional do negócio passa, ainda, pelo monitoramento dos rumos da economia, algo fundamental para o sucesso – ou fracasso – de qualquer negócio. “É possível diminuir os efeitos de uma crise se o empresário se antecipar”, afirma o empreendedor.
Futuro Hoje, com a casa em ordem, o engenheiro já tem novos planos para a Esfiha Juventus. Celso acaba de conseguir patentear a marca e agora prepara-se para expandir o negócio – possivelmente pelo sistema de franquias. “Primeiro tenho que montar uma equipe que dê suporte a essa expansão”, afirma o empreendedor. “Mas vamos crescer com calma para não perder a qualidade.”
O empresário tem também a ideia de montar um ônibus para levar a Esfiha Juventus a shows e outros tipos de evento de grande porte. “É uma forma de divulgar a marca e crescer sem tanto investimento”, justifica o empreendedor. “Nós não podemos abandonar a nossa tradição, mas também não dá para ficar parado.”
