A empresa que começou com 17 funcionários fazendo ônibus no interior do Rio Grande do Sul, na década de 40, tornou-se há um ano a única companhia brasileira com fábrica em operação nos cinco continentes. Em dezembro do ano passado, a gaúcha Marcopolo comprou a australiana Volgren, consolidando sua presença em nove países, com faturamento de R$ 3,3 bilhões.::: Estadão PME nas redes sociais ::::: Twitter :::: Facebook :::: Google + :: A trajetória da maior fabricante de ônibus do mundo está contada no livro Marcopolo: sua viagem começa aqui, que será lançado no próximo dia 12 de dezembro em São Paulo. O livro é parte de uma missão que o fundador Paulo Bellini, de 85 anos, – hoje, presidente emérito da empresa – se impôs nos últimos anos: a de perpetuar a cultura da Marcopolo, que foi construída a partir de uma viagem ao Japão em 1985. Quando o livro estava quase pronto, o sr. quis incluir um capítulo que tratasse dos fracassos da Marcopolo. Por quê? Foram muitos?
É que nesses momentos de retrospectiva, as pessoas tendem a lembrar apenas de coisas boas. Se um sujeito pega o livro para ler lá na frente, vai pensar: ‘Esse tal de Bellini nunca teve pepino para resolver’. E isso está longe de ser verdade. Nossa história foi construída por crises. Nós já nascemos no meio de uma crise. Foi uma aventura na época. Éramos em 17 pessoas fazendo carrocerias de ônibus, sem crédito e sem experiência. Um sabia pintar, o outro sabia trabalhar a madeira e o resultado, muitas vezes, era um ônibus com goteira. Eu e meus sócios pegamos muito dinheiro de agiota na cidade. De tanto recorrer aos ciganos que costumavam fazer esses empréstimos, cheguei a batizar uma ciganinha. Depois de passar pela fase mais difícil, enfrentamos todas as crises econômicas no Brasil. Quase quebramos, mas estamos aqui.
O que o sr. considera a grande virada da Marcopolo? O grande momento da empresa começou com uma viagem que fiz para o Japão na década de 80. Lá, conheci práticas de gestão e técnicas de produção que hoje são muito presentes no Brasil, mas que na época eram uma grande novidade. Os japoneses trabalhavam mais motivados, os processos eram menos burocráticos e as hierarquias não eram tão engessadas como a nossa. Voltei de lá com 14 fitas cassetes gravadas, em que registrei tudo o que vi e todas as conversas que tive.
E fez o que com elas?Eu me empolguei de uma tal maneira que convidei todo mundo na fábrica que quisesse conhecer o que vimos no Japão para uma reunião depois do expediente – e sem direito a hora extra – para atrair apenas quem estivesse realmente interessado. As pessoas se animaram e fizemos várias turmas ao longo de mais de um ano. Deixei claro que aquelas práticas eram mirabolantes, que eu não fazia ideia de como implantá-las e que nada seria imposto. Aos poucos, os setores começaram a se organizar, a pedir a opinião de todos para resolver pequenos problemas e eu mesmo fui ficando mais próximo dos funcionários. Partiu deles, por exemplo, a ideia de limpar a fábrica, pintar o chão, fazer uma pracinha. Essa história parece simplória, mas foi como toda mudança começou. Foi assim que deixamos para traz uma burocracia idiota, que nos impedia de crescer.
