Nas últimas quatro semanas, conversei com 10 CEOs nos Estados Unidos e na Europa que tinham visto o vídeo do Founder’s Mentality® (Mentalidade dos Fundadores) e que pediram por mais detalhes sobre como acelerar suas organizações. Nós conversamos sobre o fato de que rapidez é o principal benefício da Founder’s Mentality, além de ser a primeira coisa que as empresas perdem quando entram em um estado de espírito de obrigações e responsabilidades. Enquanto eu me preparava para esboçar os 10 passos que os organizções poderiam usar para aumentar sua rapidez, eu ouvia o som do piano de Jerry Lee Lewis tocando em meu cérebro. Veja o porquê:
Em fevereiro de 1957, já tarde da noite, em uma sessão de gravação com o legendário produtor Jack Clement, da Dun Records, Jerry Lee Lewis gravou seu clássico “Whole Lotta Shakin’ Goin’ On” em apenas uma tomada. Se incluirmos o tempo efetivo que foi necessário para gravar, menos de três minutos, e um minuto ou mais de discussões antes e depois. Suponho que Lewis e Clement gastaram cerca de cinco minutos criando um dos maiores clássicos do rock de todos os tempos. Isso sim é rapidez.
É claro que, para chegar nesse momento de quase perfeição, não foram gastos apenas cinco minutos – levou uma vida inteira. Sem passar por toda a história do rock – você pode ler mais sobre o início da carreira de Sun, Elvis e Jerry Lee Lewis aqui. Essa gravação demandou:
Por quê? O quê? O fundador da Sun, Sam Philips, estava determinado a trazer os sons do Sul dos Estados Unidos, de caucasianos e afrodescendentes, para a música pop, e estava trabalhando há anos para atingir essa missão ousada e única.
Quem? Era fundamental para essa missão que Phillips tivesse um foco brutal nos músicos como os “reis” da indústria musical – a companhia dele era voltada para músicos e havia criado um histórico enorme de estrelas que abrangiam country, R&B e pop.
Três meses antes, em dezembro de 1956, o estúdio Sun havia recebido o “Million Dollar Quartet”, uma sessão de improviso envolvendo Elvis Presley, Jerry Lee Lewis, Carl Perkins e Johnny Cash. Essas coisas não acontecem do nada; músicos como esses não aparecem do nada para essas sessões de improviso, a não ser que acreditem que o negócio dará algum retorno para eles e para a sua arte, no caso, as músicas.
Como? É impossívell conseguir uma ótima gravação em apenas uma tomada sem ter um estúdio que funcione perfeitamente bem. Phillips havia desenvolvido um Grande Modelo Replicável no “som da Sun” que se tornou legendário. O “eco das cordas do baixo” do estúdio da Sun chegou a ser copiado por outras gravadoras, mas nunca com perfeição – quando a RCA “comprou” Elvis de Phillips, ela jamais conseguiu recriar o som da Sun, independentemente do quanto eles tentassem.
Em outras palavras, para chegar naqueles cinco minutos mágicos em Memphis, foi necessária: - Uma organização com uma missão clara e foco; - Um entendimento profundo sobre seus reis, os músicos; e - Uma cultura/modelo replicável, o qual poderia dar conta da atividade-núcleo, a gravação musical com perfeição.
Rapidez não diz respeito à capacidade de gravar em "uma tomada". Ao contrário, diz respeito ao trabalho que uma organização tem ao investir na criação de pré-condições para a rapidez.
Mover-se mais rapidamente do que a concorrência demanda um foco maníaco em sua missão ousada. É essa missão que se traduz em um conjunto de rotinas e comportamentos na linha de frente do negócio, redefinidos por ciclos de feedback dos consumidores e reforçados por uma cultura que aceita conflitos e a rápida resolução deles.
Como discutimos anteriormente, companhias ousadas e bem-sucedidas tendem a chegar a essas pré-condições ainda em seus anos iniciais. Mas, com o crescimento e os ganhos de escala, surge uma complacência e essas pré-condições começam a desaparecer.
O que segue agora é uma lista de 10 ações que empresas podem tomar para restabelecer essa plataforma essencial que é a rapidez de seus negócios.
1. Redescubra a ousadia Para agir de forma rápida, as pessoas precisam saber responder a pergunta “Por quê?”. Elas precisam aceitar aquela missão ousada que justifica a existência da empresa. E essa ousadia deve ser real e autêntica, além de capaz de descrever a empresa em seu melhor momento.
Colaboradores conseguem descrever a missão da empresa usando seus dedos e polegares. O polegar é um sinal da ousadia – como você entrega algo de valor a seu público-alvo. Os dedos traduzem as três ou quatro coisas que você deve fazer de forma brilhante para manter seu compromisso com o consumidor. Esses aspectos, por sua vez, formam o modelo replicável de sua empresa.
2. Concentre-se de forma maníaca naquilo que realmente importa para os consumidores Em teoria, sua estratégia em apenas uma mão traz foco – todos na companhia podem articular a ousadia e o modelo replicável que a produz. Na prática, no entanto, a não ser que você aceite sua “resiliência”,a inércia natural que vem de organizações complexas vai acabar causando o fim do seu negócio a medida que burocratas lutam por recursos.
Todos vão querer que você seja bom o suficiente em tudo, o que significa que você não será excepcionalmente bom em nada. O verdadeiro propósito da estratégia de uma mão é que ela grita com você: foque em não mais que quatro coisas. Essas são as coisas que seus clientes realmente querem e você apenas os conquistará se for realmente bom em cada uma delas.
Isso significa que você nunca terá um balanced scorecard – ao contrário, você deve aceitar seu desequilíbrio de desempenho. E para cada área que você se mostrar resiliente, lembre-se de construir quantos ciclos de feedback de seus colaboradores forem necessários para que seu negócio se desenvolva cada vez mais.
3. Continue focando no futuro e recompense quem gosta de se arriscar Construir um negócio com base na rapidez também significa que você não pode deixar a sua estratégia se tornar estática. Você deve se ver como dono do futuro, sempre sendo o primeiro a responder em tempos de turbulência, não o último, além de saber fazer rápidas adaptações em seu modelo de negócios sempre que necessário.
A ideia de adaptação rápida começa com a forma com que você recompensa ou penaliza a tomada de riscos e experimentação.
Empresas que agem rapidamente se veem em constante adaptação – elas experimentam e recompensam quem experimenta. Elas têm êxitos, fracassos, crescem a partir das lições e aprendem com essas experiências. Aqueles que aceitam o futuro, por outro lado, focam seus recursos na preservação do que têm.Eles veem aqueles que se arriscam como uma ameaça à ordem e os punem. Claro que nunca admitem isso, mas todos sabem que é isso que acontece.
Redescobrir a ousadia é retornar ao mundo dos ousados – companheiros que viajam rápido pelos ventos da turbulência.
4. Defina seus limites e apoie aqueles que os ultrapassam Um dos maiores mistérios do mundo dos negócios é que quanto mais sofisticados são nossos sistemas de informação, menos claros ficamos em relação ao que fazemos com os dados que eles geram. Definir seus limites significa determinar quais métricas e informações realmente importam e usá-las para mobilizar ou desmobilizar recursos de forma rápida para manter seus negócios mais importantes na direção certa. Acredite, ainda estou tentando entender por que crescimento-por-produto-por-canal ainda não é uma dessas métricas, já que isso parece ser o coração das empresas. Quando uma unidade perde a direção em um canal importante, você pode rapidamente mobilizar os recursos corretos para auxiliar esse time a voltar para o caminho certo. Histórias serão contadas, lendas serão criadas e será mais fácil perceber que essas métricas realmente importam.
5. Foque no seu rei e seja ousado Para Sam Phillips, os reis eram os músicos. Para um varejista, eles são frequentemente os gerentes de loja. Para companhias de celulares, eles podem ser o time de desenvolvimento de produtos para cada aparelho.
Cada companhia é diferente, mas nós definimos os reis como aquelas pessoas que são efetivamente responsáveis por entregar a promessa feita ao cliente.
O resto da empresa é a corte do rei. Ao elevar os reis na organização e se reconectar com eles regularmente, uma liderança sênior ampliará a voz do cliente e da linha de frente, o que aprimorará o processo de tomada de decisão e aumentará a rapidez do negócio. Isso também te forçará a reconsiderar uma adequação em relação aos “spans and layers”, técnica baseada no aumento de eficiência organizacional, uma ferramenta utilizada em excesso por aqueles que querem, a todo custo, resistir a transformações efetivas.
Com nossos membros do DM100 (Developing Market 100, uma parceria da Bain com empresas de alto crescimento), estamos introduzindo ferramentas mais simples – o CEO nunca deve estar a mais de uma camada de um CFO e a mais de duas camadas dos reis. Acredite, isso gera muitos debates sobre rapidez e simplicidade.
6. Foco da liderança: energia e atos heroicos Nem todos são reis, mas todos podem contribuir para agilizar seus próprios comportamentos. Líderes podem aumentar rapidez em duas áreas diferentes.
A primeira delas é energia: a liderança da maioria das empresas está exausta, e líderes cansados fazem as coisas ficarem complexas. Isso gera um ciclode complexidade e destruição. Quanto mais complexas ficam as coisas, mais isso desgasta as pessoas. Quanto mais cansadas as pessoas ficam, mais elas se apoiam em sistemas complexos de resolução de problemas. Todos sabemos quanta energia é necessária para tornar as coisas simples. Mas todo líder deveria reservarboa parte do seu tempo para ajudar a empresa a simplificar as coisas.
A segunda área na qual os líderes deveriam se concentrar é a de tornar verdadeiros heróis aqueles que colocam a mão na massa, as pessoas que executam, aquelas que VENDEM. Infelizmente, criamos hierarquias para os negócios modernos, nas quais aqueles que fazem estão na parte inferior, enquanto os “que pensam” estão no topo. Nós desvalorizamos a execução.
Na verdade, muitas empresas fazem com que seus gerentes e trainees “trabalhem na linha de frente” por um tempo para entendê-la e então fugir para seus trabalhos pensantes. Isso envia um sinal para as pessoas de que aqueles que efetivamente fazem as tarefas são menos valorizados que aqueles que pensam sobre as tarefas. Se você quer agir com mais rapidez, transforme em heróis aqueles que executam tarefas na empresa.
7. Aceite conflitos e lembre-se de que tudo sinaliza um ritmo Você quer que parte da companhia entregue aos consumidores os benefícios de suas vantagens competitivas, enquanto outra parte preza pelos benefícios da mesmice. Seu time na Indonésia, por exemplo, pode demandar que a sopa seja mais apimentada para agradar aos gostos locais. Mas seu chefe da cadeia de fornecedores deve lutar para racionalizar o número de sementes de mostardas usadas na sopa, independentemente de quão apimentada ela esteja.
Esse conflito é importante para seus clientes, porque resolver centenas de problemas como esses resulta em mais valor para eles. Mas para ser eficiente nisso é preciso resolver conflitos rapidamente.Isso significa que você deve aceitar o conflito em vez de tentar enterrá-lo, como é feito em muitas culturas de responsabilidade. Além disso, você também deve aceitar a noção da reunião de segunda-feira – uma reunião semanal com a liderança sênior para desobstruir qualquer obstáculo que esteja impedindo as pessoas de fazerem bem seu trabalho.
8. Reconheça o papel dual de um líder A liderança agora demanda dois tipos de “chapéu”. Um grande líder deve gerenciar seu time de forma ousada, dando a eles a sensação de uma missão e libertando-os para mudar o mundo. Mas bons líderes também se certificam de que aquele pequeno time está se beneficiando em ser uma parte de todo o grandioso ecossistema corporativo.
O líder deve focar em entregar o melhor para toda a empresa, com o objetivo de apoiar seu time enquanto protege seus membros de complexidades. Mas rapidez não quer dizer focar somente em gerir seu pequeno time. Rapidez demanda que você faça toda a companhia trabalhar para apoiar sua fatia do bolo. Agir com rapidez é um trabalho em equipe.9. O contrário de “simples” é “complexo” Nosso trabalho na Founder’s Mentality tem realmente nos forçado a explorar mais as diferenças sutis entre pessoas ousadas e pessoas com responsabilidades. Considere as diferenças na solução de problemas. Pessoas ousadas pegam um problema e o resolvem. Se é grande demais, elas o dividem e resolvem partes dele. O objetivo é agir com rapidez. Pessoas com meras responsabilidades pegam um problema específico e encontram alguns princípios gerais que demandam solução. Elas fazem cada problema maior do que ele é. Então, para aumentar a rapidez, aja como uma pessoa ousada: force você e seu time a resolver um problema específico 10 vezes antes de debater padrões maiores.
Se você tem um problema de precificação em Utah, por exemplo, acerte o preço do produto X em Utah. Não aponte que isso levanta um problema geral de diferença de preços entre o Leste e o Oeste, nem como isso gera uma questão de governança para o papel das vendas x desenvolvimento de produtos, que por sua vez gera uma questão geral de liderança a respeito de como recrutamos e retemos as pessoas. Deixe isso para publicar em seu livro quando você se aposentar.
Outra diferença sutil é que, para uma pessoa ousada, o oposto de “simples” é “complexo”. Existe um custo para adicionar passos a um processo, ou mais análises a um problema. Para pessoas com responsabilidades, o oposto de “simples” é “avançado”. Se você quer agir com rapidez, aja como uma pessoa ousada, designe um custo para a complexidade. Uma resposta simples para aquelas pessoas que começam a demandar mais processos e análises é: o cliente está disposto a nos pagar por isso? Na maioria dos casos, a resposta é não.
10. Interrompa algo Pessoas ousadas agem rapidamente, porque seus times de gerência têm baixa tolerância com “coisas”. Eles gostam de se manter simples e focados. Eles odeiam burocracia. Eles gostam de simplificar. Se você quer aumentar a rapidez, pare de acumular coisas. Aqui vai uma boa regra geral: se você acredita na ideia de resiliência – buscar excelência apenas nas pequenas coisas que importam mais para seus clientes – então cerca de 50% de suas atividades são uma perda de tempo.
Elas focam em frases ótimas, como “público interno”, “excelência funcional”, ou “O Jeito de Fazer Marketing da [insira o nome de sua companhia aqui]”.
Esses são grandes programas para se tornar melhor em todas as coisas. Mas eles não dizem respeito a ser excepcional naquilo que realmente importa. Rapidez requer parar de fazer várias coisas. Rapidez dói. Mas parte da razão pela qual Jerry Lee gravou sua música em cinco minutos é que não havia muitos músicos medianos esperando na Sun Records para gravar. Sam Phillips deu aos grandes músicos o tempo e o espaço para criar coisas grandiosas e mandou o resto para casa.
Cada um desses passos demanda muita explicação, mas os links podem fornecer mais informações. A lista fornece uma mensagem simples: tornar-se mais rápido tem a ver com criar as pré-condições para executar ideias de forma brilhante e com ritmo. Qualquer pessoa pode gravar uma música em uma tomada. Mas para gravar uma canção brilhante em uma tomada é preciso uma claridade extraordinária no “Por quê?/O quê, quem? e como?”.É preciso haver um “Whole Lotta Shakin’ Goin’ On”.
Essas informações foram publicadas originalmente no portal da Endeavor.
