Organizações caórdicas: como um gerente de uma pequena organização reuniu milhares de concorrentes para criar um negócio de US$ 300 bilhões

Daniel Fernandes

20 de abril de 2018 | 14h39


Talvez não conheça Dee Hock, mas muito provavelmente carrega a empresa que ele fundou em sua carteira. Em 1968, ele era um gerente mediano de um banco norte-americano também mediano, o National Bank of Commerce. Como sempre teve um comportamento empreendedor, ficava imaginando oportunidades para o banco em que trabalhava. Naquele ano, sugeriu que passassem a oferecer algo que outros milhares de instituições já faziam nos Estados Unidos: lançar um cartão de crédito.
O conceito de cartão de crédito já era antigo, do Século XIX mas só em 1958, o Bank of America, um dos principais do país, conseguiu criar um negócio bem sucedido, o Bank Americard. Hock encarregou-se de tentar associar seu banco a este cartão. Mas quando analisou mais detalhadamente o setor, descobriu que apesar do Bank America card ser o maior, havia milhares de iniciativas semelhantes. E que todas ficavam brigando entre si, oferecendo exatamente o mesmo serviço e incorrendo com inúmeros custos desnecessários. Além disso, os sistemas eram lentos e falhavam constantemente o que geravam dores de cabeça constantes para os bancos e seus clientes, além de ser um parque de diversões para fraudadores.
Neste contexto, Hock teve uma ideia óbvia do ponto de vista do mercado consumidor, mas absurdamente idiota considerando àquela concorrência confusa. Por que não reunir todos os cartões sob uma mesma iniciativa, aumentando a capilaridade e eficiência do setor? Mas para os bancos que atuavam no setor vinha a questão: por que eu vou me juntar ao meu concorrente, entregando minha infraestrutura e, principalmente, meus clientes já que, apesar das dificuldades, estou ganhando dinheiro? E para o Bank of America, a questão era ainda mais difícil de responder: por que eu, líder absoluto de mercado, preciso me juntar a milhares de nanicos que sequer considero como concorrentes?
Dee Hock não só conseguiu responder estas questões como convenceu 21 mil instituições, começando pelo Bank of America, a se juntarem a ele em um mesmo e único negócio.
Em seu livro “Nascimento da Era Caórdica” (Ed. Cultrix, 2000), Hock explica como fundou a Visa, a empresa de meios de pagamento avaliada atualmente em cerca de US$ 300 bilhões. Para explicar como conseguiu transformar concorrentes em parceiros, ele definiu um novo conceito: caórdico. Ou em mais palavras, como prosperar colocando ordem em algo que é naturalmente caótico.
O conceito de organização caórdica volta a ganhar importância neste momento em que o mercado é caracterizado pelo surgimento de inúmeras startups, sendo que o todo e cada uma se forma em meio a um caos. E por organizações de maior porte que começam a entrar em situação de caos dado a falta de engajamento dos seus colaboradores, a dinâmica confusa do mercado e o surgimento de inúmeros concorrentes.
Para quem está em meio a um caos e mesmo assim busca prosperar seguindo alguma ordem, uma reflexão sobre os ensinamentos difundidos por Hock pode ser muito útil neste momento. Ele que explica que as organizações caórdicas:
São baseadas em claros princípios e propósitos verdadeiramente compartilhados;
São auto organizadas e geridas no todo e nas partes;
Existem para fortalecer as partes;
São empoderadas pelas partes periféricas e unificadas em uma essência central;
São duradouras em propósito e princípios, mas maleáveis em forma e função;
Distribuem de forma equitativa poderes, direitos, responsabilidades e recompensas;
Combinam harmonicamente cooperação e competição;
Aprendem, adaptam-se e inovam em cada ciclo de expansão;
Liberam e amplificam a ingenuidade, a iniciativa e a reflexão pessoal;
Integram-se e incentivam a diversidade, a complexidade e a mudança;
Beneficiam-se ao harmonizar de forma construtiva o conflito e o paradoxo;
Restringem e incorporam de forma discreta métodos de comando e controle;
São compatíveis com os valores humanos e ambientais;
Por fim Hock defende que as organizações deveriam ser invisíveis. “São os resultados e não a estrutura ou gestão que deveriam aparecer!” – explica.
Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

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