Por Marcelo Nakagawa *
Na segunda metade do século 20, ser CEO ou Chief Executive Officer da companhia era o maior sonho de muitos executivos. CEOs como Jack Welch da GE, John Reed do Citibank, Lee Iacocca da Chrysler ou Louis Gerstner da IBM personificavam os heróis do capitalismo ao liderar reinvenções épicas das suas companhias investindo fortemente em inovação, desenvolvimento de pessoas e eficiência operacional.
Mas na virada do século, quando estes executivos ambiciosos chegaram ao poder, diversas grandes corporações tornaram-se moedores de carne com empregados se estapeando para bater metas (cada vez maiores) e clientes como um meio para que estas metas fossem atendidas. "Eu até entregava o resultado, mas depois só via sangue e corpos por todo o lado. Hoje eu me arrependo...", diz um executivo.
Se não bastasse este tipo tóxico de ambiente profissional, de alguma forma muitas empresas ainda se tornaram hipócritas tanto com seus colaboradores como com seus clientes e parceiros. Criaram declarações de missão, visão e valores que eram ironizadas pelos seus funcionários, além de campanhas publicitárias em que alardeavam suas (questionáveis) contribuições para um mundo melhor e mais feliz.
Neste contexto, o sonho de ser CEO da companhia, aos poucos, passou a atrair um número menor de interessados. Não queriam ser aquele cara sozinho lá no topo cercado de puxa-sacos e que liderava pelo medo. Com isso, sucessão tornou-se um grande desafio para muitas corporações em função da ausência de executivos que poderiam ocupar os próximos cargos estratégicos. E isso já começava nos programas de trainees. Uma das grandes multinacionais presentes no Brasil contratou 20 trainees em 2016. No ano seguinte, apenas quatro continuavam na empresa. Por que tantos desistiram? "Diferença entre discurso e prática", explica, educadamente, uma das trainees que foi trabalhar em uma startup.
E agora, para complicar, as corporações ainda precisam não apenas entender, mas dominar e construir vantagens competitivas tirando proveito das novas tecnologias da 4ª Revolução Industrial. O problema é que isso não é possível quando o principal executivo da empresa é um analfabeto em novas tecnologias digitais exponenciais como inteligência artificial, big data, machine learning ou blockchain. Terá que terceirizar sua capacidade visionária com terceiros, incluindo aí, diversos pseudo especialistas, futuristas e consultores.
Assim como ocorreu no passado, quando foram buscar na capacidade empreendedora e inovadora de Welch, Reed, Iacocca e Gerstner, agora muitos conselhos de administração buscam um novo perfil de CEO. Alguém com fluência digital, com espírito empreendedor, cabeça de executivo e capacidade de inovar não apenas produtos, serviços ou modelos de negócios, mas inovar principalmente em como sua organização pensa e age, tornando-a mais ética, colaborativa e ágil.
"Sempre fomos uma empresa gerida pelo comando e pelo controle. Agora temos mais autonomia e agilidade, menos burocracia e hierarquia, buscando dar protagonismo às pessoas", disse Gustavo Werneck, um dos exemplos desse novo tipo de Chief Entrepreneur Officer (ele é o CEO da centenária Gerdau), durante evento que discutiu o capitalismo consciente nesta semana.
* Marcelo Nakagawa é professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper
