Por Marcelo Nakagawa *
Inovação para as empresas e vida saudável para as pessoas representam, em muitos casos, falácias semelhantes. Pelo menos era o que pensava em 2009, quando a abordagem dos 4Ps da inovação (Propósito, Processos, Pessoas e Políticas para Inovar) foi proposta.
Em 2013, quando utilizamos esta abordagem em um curso de Gestão da Inovação, em parceria com o professor Clayton Christensen, da Universidade de Harvard, e a professora Tina Seelig, da Universidade de Stanford, reforcei novamente a mesma comparação: "A decisão de uma empresa em ser mais inovadora é muito semelhante à de uma pessoa que se compromete a ter uma vida mais saudável. Inicialmente, é preciso definir o que é vida saudável e como isso pode ser medido. Em seguida, é preciso definir metas para uma vida mais saudável e um plano para que essas metas sejam atingidas."
A armadilha desta comparação é que, muitas vezes, nos prometemos isso, mas depois nos sabotamos. Se um dos objetivos de vida saudável dessa pessoa for perder peso, por exemplo, muitas pessoas não querem emagrecer, querem ser emagrecidas.
Com o passar dos anos, o tema inovação entrou definitivamente na agenda das grandes corporações ao redor do mundo, a ponto de se tornar uma de suas principais prioridades. Pelo menos era o que apontava o relatório da consultoria AON em 2015. A tabela da página 44 da pesquisa mostrava que o tema inovação era o quinto assunto mais relevante das empresas de acordo com seus próprios colaboradores.
Mas, curiosamente, não aparecia entre as prioridades quando o ranking era apresentado por nível hierárquico, dos executivos seniores aos funcionários mais operacionais. Ou seja, inovação era um tema muito relevante para a companhia, mas não era uma prioridade para ninguém, quando analisado pelas prioridades de cada colaborador.
Mais recentemente, em 2018, o relatório de outra consultoria, a Mercer, apontou para situação semelhante, mas de outra perspectiva. Ao também consultar executivos das principais corporações ao redor do mundo, 94% deles disseram que inovação era parte principal da sua agenda para 2018. Mas, hipocritamente, 61% deles não tinham provisionado orçamento para inovação. Desta forma, ninguém deveria ser pego de surpresa quando foi constatado que apenas 15% dos colaboradores, segundo a pesquisa, diziam que era fácil inovar nas empresas em que atuavam.
Organizações assim, que, infelizmente, representam a grande maioria, não querem inovar. Querem ser inovadas! Pois continuam a fazer a mesma coisa, esperando um resultado diferente. Inconscientemente, apostam que um relógio parado também acerta a hora duas vezes por dia.
"A pequena loja de sapato em uma cidade do interior do Brasil precisa ser tão competitiva quanto os maiores players de comércio eletrônico de calçados"
Mas, agora, na virada para uma nova década em que boa parte das corporações precisa se reinventar, a inovação apenas como discurso só vai acelerar a derrocada de muitas empresas tradicionais. A concorrência em diversos mercados se expandiu e cruzou dimensões. As empresas financeiras que mais crescem neste momento não são oriundas do setor, como já ocorre com Wechat Pay e Ant Financial, na China.
Negócios fortemente baseados em ativos como hotéis e locadoras de automóveis enfrentam startups cujos nomes nem precisam ser mencionados. E as empresas prestadoras de serviços estão correndo para dominar soluções de automação, inteligência artificial e machine learning para permanecerem minimamente competitivas.
Se no passado era fácil associar uma corporação a um ou alguns poucos negócios, agora é cada vez mais complexo explicar o que Google, Amazon, Tencent e Alibaba fazem. Mas esses desafios não impactam apenas as grandes empresas. A pequena loja de sapato em uma cidade do interior do Brasil precisa ser tão competitiva quanto os maiores players de comércio eletrônico de calçados. Caso contrário, se juntarão à triste estatística das livrarias que desapareceram das cidades menores e estão em colapso nas maiores.
Mas a corporação em si não existe. Ela existe por meio de seus funcionários, que também são reflexos da miopia, da letargia e do comodismo de seus dirigentes. "O serviço que a sua empresa presta vai desaparecer em cinco anos", digo para um diretor executivo da maior empresa deste segmento no Brasil. "Não concordo!", responde o diretor. "Acho que vai demorar um pouco mais de tempo, talvez uns 10 anos... Até lá estarei aposentado...", complementa.
* Marcelo Nakagawa é professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper
