Manifesto guerrilheiro de administração não dá certo. Siga o que diz Harvard, Stanford…

Daniel Fernandes

16 de janeiro de 2013 | 09h26

O problema ocorreu quando a empresa cresceu

Quando eu deixei o jornalismo para fazer brigadeiro, ouvi um conselho que só fui entender de uns anos para cá. Minha chefe na época, visivelmente apreensiva com a minha decisão, me disse o seguinte: “administrar uma empresa é um grande desafio”. Empresa? Que empresa? A minha motivação era tão passional que eu não tinha sequer pensado que dedicar minha vida ao que eu mais gostava implicava em abrir uma empresa. Desliguei o computador, recolhi meus livros e deixei o crachá sobre a mesa, acreditando estar me desligando, para sempre, do mundo corporativo.
A ideia de converter meu hobby tão querido numa empresa financista me dava calafrios. E na primeira panela de brigadeiro que coloquei no fogo, fiz um juramento para São Benedito (o padroeiro dos cozinheiros que tem seu altar sobre o meu fogão): a Maria Brigadeiro seria um lugar feliz, onde faríamos tudo diferente do que eu já havia presenciado nas grandes corporações. Fiel aos meus ideais subversivos, nos primeiros anos do ateliê, ignorava sem remorsos as ferramentas organizacionais propostas por Harvard, Columbia e Stanford. Criei, por conta e risco, a minha própria cartilha de administração, quase um manifesto guerrilheiro.
Contratação de pessoas, por exemplo. Passei por tantas entrevistas na vida que não podia nem ouvir a odiosa expressão “dinâmica de grupo”. Eu me lembro com certo rancor de uma dinâmica em que os candidatos tiveram que dançar lambada para mostrar “jogo de cintura”. Bullyng total. Meu método de contratação era o oposto: olhava para a pessoa, sentia que tinha um bom coração e contratava. Como não queria engessar as funções, nunca segui um organograma previamente desenhado. Todo mundo fazia de tudo um pouco e eu me sentia feliz, vivendo num regime quase comunista.
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Reuniões também eram banidas. Dos meus 30 anos, passei pelo menos 15 trancafiada numa sala com um monte de gente tomando café frio e se empanturrando de biscoito água e sal sem resolver muita coisa. Como éramos uma equipe pequena, de cinco pessoas, trocávamos nossas figurinhas na cozinha mesmo e estavamos sempre muito bem informadas sobre as massas que precisávamos fazer, os ingredientes que tínhamos que comprar, as encomendas do dia seguinte. Sobrava tempo até para nos atualizarmos dos acontecimentos mais importantes da novela.
Ninguém se preocupava com dinheiro. Nosso contador, um senhor pra lá dos 80 anos, calculava os impostos, pagava o que tinha que pagar, fazia a folha de pagamento e as contas sempre fechavam.
Tudo ia bem até que a empresa começou a crescer. De cinco pessoas, a equipe passou a ter 30 e a política continuou a mesma: todo mundo podia fazer um pouco de tudo. Nos dias de muito pedido era comum o gerente financeiro sair para fazer entrega e a coordenadora de marketing passar o dia abrindo forminha. O trabalho deles acabava ficando em segundo plano e essa inversão de papéis não era sem consequência. Nosso sobrecarregado financeiro demorou um ano para descobrir que o contador andava esquecendo de pagar algumas contas importantes, sem me alongar aqui em outros tantos equívocos contábeis e fiscais cometidos.
As compras de matéria-prima quintuplicaram e eu vivia com o telefone sem fio pendurado no pescoço, arriscando a perder o ponto do brigadeiro, pedindo desconto para fornecedor. Barganhar nunca foi meu forte e as contas começaram a se desequilibrar de forma preocupante. Como não fazíamos reunião, a falta de comunicação, institucionalizada, se tornou um problema sério.
Constatei a duras penas que minha cartilha era uma utopia. Contratei rapidamente um consultor para me ajudar a colocar a empresa nos trilhos, conversei com empreendedores Endeavor, frequentei workshops de administração, fiz cursos de gestão. Entendi finalmente que as ferramentas de organização não eram inimigas do meu sonho, ao contrario, eram elas que iriam garantir a sobrevivência da empresa. Hoje temos funções mais definidas, fazemos reuniões semanais (sem biscoito água e sal), contratamos uma pessoa de compras, investimos em uma contabilidade estruturada e seguimos assim, obedientes  ao sistema, sem perder a ternura jamais.

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