Empresário que fica no 'deixa a vida me levar' acaba atropelado

Daniel Fernandes

20 de dezembro de 2012 | 20h49


Marcelo fala sobre os ciclos de vida da empresa

Quem acompanha o Blog do Empreendedor do Estadão PME deve compreender que os empresários estão em fases diferentes do ciclo de vida das suas empresas. Pedro Chiamulera da ClearSale já é um empreendedor consagrado que passou pelo processo seletivo mais exigente do mundo, o da Endeavor Global.
Pedro tem como consultar vários mentores e especialistas de negócios, incluindo este que escreve. Somos voluntários da Endeavor ao redor do mundo. Talvez por esse motivo, seu post desta semana apresenta diversas lições de quem começou a correr, caiu, buscou parceiros, levantou, tentou novamente e conseguiu criar a empresa de alto impacto do ano.
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Apesar de estar em sua fase de plenitude, ele sabe que ainda há muitas ótimas barreiras a serem superadas já que para ele “pensar pequeno ou grande dá o mesmo trabalho”. Renato Steinberg da Fashion.me está uma fase atrás do Pedro. A empresa está na adolescência, crescendo rapidamente e se expandindo para o exterior. Em 2012, recebeu aporte da poderosa Intel Capital. O post do Renato fala da importância da “cara de pau” para entrar em contato com as pessoas em busca de parcerias.
Bem…o Renato e seu sócio, Flávio Pripas, não são exatamente “caras de pau” no sentido chato da palavra. Ambos são muito elegantes e educados e sabem desenvolver relacionamentos duradouros, tanto que são muito queridos pela comunidade de empreendedores digitais e pelos investidores de capital de risco. Fui um dos primeiros consultores da empresa e percebi isto logo no primeiro contato telefônico.
Juliana Motter, da Maria Brigadeiro, está em uma fase anterior a do Flávio. No seu post desta semana, ela falou de como a sua paixão de infância transformou-se, meio sem querer, em negócio. O segmento ‘brigaderia’ já está validado por ela e por outros, mas há o dilema da fase do vai-ou-não-vai se tornar um negócio de rápido crescimento (o estirão típico da fase adolescente). E para fechar a semana, o post de Adriane Silveira, da NannyDog, fala de algo raro entre os empreendedores do Brasil (e do mundo): foco, algo que a ajuda a concentrar energias naquilo que é essencial para a evolução da sua empresa. O negócio da Adriane está na fase da infância e ainda tem pela frente todos os desafios já enfrentados pelos seus colegas empreendedores-blogueiros.
Por isso, acho importante falar no post de hoje sobre as teorias dos ciclos de desenvolvimento de empresas. Isto atrai o interesse de pesquisadores desde o final do Século XIX, afinal, este conhecimento é importante para economistas que estudam o papel das empresas na sociedade, para formuladores de políticas públicas capazes de incentivar o empreendedorismo (como ocorre nos Estados Unidos, Israel e Coréia do Sul) e cada vez mais para empreendedores que querem entender como a sua empresa pode se desenvolver e qual o seu papel dentro da organização que criou.
De todos os autores sobre evolução das organizações, o que tornou-se mais conhecido foi Ichak Adizes com o livro “Os ciclos de vida das organizações: Como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito?”. Como seria natural, há pessoas que gostam e outras que odeiam o trabalho dele. Mas como se consolidou com a principal referência, vale a pena discutir sua abordagem.
Enquanto outros autores tratam de “estágios de evolução”, Adizes fala de “ciclo de vida”. Isto significa que uma empresa nasce, cresce e, eventualmente, morre. E em cada ciclo, a empresa lida com os desafios de produzir (P), administrar (A), empreender (E) e integrar (I). Caso não sejam resolvidos, eles transformam-se em problemas que “matarão” precocemente o negócio. A figura a seguir apresenta o ciclo de vida típico, os desafios e os problemas segundo Adizes:

 
A primeira fase de vida é o “namoro” com o negócio. Aqui,  o desafio de empreender é mais crítico do que nos demais. Neste momento, a cilada se forma quando o namoro com o negócio é apenas um “caso”, um “namorico” com a ideia do empreendimento. Muitas pessoas abrem suas empresas sem pensar direito nas implicações (não planeja) e aquela paixão fulminante se transforma em tragédia. Quantas pessoas já pensaram em abrir uma pousada? E aquelas que abriram mesmo?
Na fase seguinte (infância), o desafio de empreendedor migra para a produção (P). É preciso saber vender, produzir e entregar o produto ou prestar o serviço. Aqui entra em cena a pesquisa de mortalidade das empresas do SEBRAE e a explicação dos motivos pelos quais as empresas morrerem antes dos primeiros cinco anos. Vai abrir um restaurante? Só três em cada cem abertos chegam até os dez anos de vida!
Se a empresa sobrevive, entra o dilema do vai-ou-não-vai crescer? Continuar pequeno negócio ou se tornar uma grande empresa? Vários empreendedores preferem, conscientemente, não crescer. Querem oferecer algo muito diferenciado e exclusivo, quase artesanal, mas em pequena escala.
São empresas pequenas gigantes. Mas para os demais que querem crescer, surge o desafio de continuar produzindo (P) bem atrelado aos novos interesses de empreender (E) mais (novos produtos, novos mercados, novo modelo de negócio, etc.). A cilada aqui consiste em não tomar uma decisão planejada de crescer ou não crescer. Aqui o empreendedor – ou sua família – pode ser a principal barreira para o crescimento. O empresário não sabe como crescer ou a família começa a interferir (negativamente) no futuro do negócio. Renato e Flávio do Fashion.me conseguiram passar desta fase. Flávio inclusive conciliou o nascimento do seu primeiro filho com o sucesso da empresa.
Se a empresa encontrar uma solução para o crescimento rápido, entra na fase do “estirão” da adolescência. O desafio é empreender e administrar algo que cresce em alta velocidade. É o momento do empreendedor provar-se gestor ou buscar ajuda de alguém que o(a) ajude na gestão do negócio. Foi o que fez Pedro, da ClearSale. Para Adizes, há duas principais ciladas na fase de adolescência: o empreendedor, apesar do sucesso, não se sente realizado com o negócio. Ou, o negócio em si ficou desatualizado e a empresa não encontra saídas para continuar crescendo.
Mas se estas duas ciladas não ocorrerem, a empresa atinge sua fase de plenitude quando consegue conciliar as funções de produzir, administrar e empreender, como escrevemos anteriormente. É o momento em que vira uma média-grande empresa e surge a necessidade de integrar (I) a gestão para atingir a fase de estabilidade.
É o momento em que o empreendedor precisa olhar o seu negócio como acionista-investidor e não como “dono”. A empresa precisa se preocupar com sistemas de gestão, eficiência operacional, concorrência global e investir consistentemente em inovação para não cair em declínio mergulhada em burocracias que a levarão ao desaparecimento.

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