A melhor maneira de manter um cliente é deixar ele livre

Daniel Fernandes

20 de maio de 2016 | 08h01


Está difícil encontrar vida inteligente mesmo nas pessoas, instituições e empresas que antes eram referências neste quesito. Boa parte delas ainda abusa da inteligência construída no século passado.
Há cada vez menos espaço para os que sabem de tudo, que têm opinião sobre qualquer coisa, por isso não falam, afirmam. Mas cresce o número dos que questionam começando a si mesmos. Vale para indivíduos e organizações. O seu ontem não é hoje e muito menos será amanhã.
Mas muitas empresas pararam no tempo porque teimam em rumar para o futuro olhando pelo retrovisor. Estas organizações de ontem estão sendo atropeladas por startups que ignoram (ou desconhecem) crenças antigas.
Um dos artigos publicado recentemente pela revista Rotman Magazine traz uma série de questionamentos sobre a nova inteligência nos negócios. E as provocações dos autores Marc de Jong e Menno van Dijk valem para negócios de qualquer porte.
A primeira reflexão é que a relação com o cliente muda da retenção para o empoderamento. Não adianta ficar segurando o cliente com cláusulas de multas, mantê-lo pendurado em um call center por dezenas de minutos e vários diferentes atendentes ou mesmo paparicando-o com promoções inúteis.  Quer um ótimo cliente (que traga outros)? Dê poder a eles, começando pela liberdade. O mundo é menos TV a cabo e mais Netflix, menos operadoras de cartões e mais Nubank, menos empresas de telefonia e mais WhatsApp. A melhor maneira de manter um cliente é deixa-lo livre, afirmam os autores.
A segunda provocação é que a mudança da eficiência para a inteligência. Os negócios do passado buscam constantemente a eficiência. Os negócios do futuro miram a inteligência e deixam claro isto para seus usuários. Por mais que uma agência de viagem seja eficiente, o TripAdvisor é mais inteligente. Mesmo que as empresas fabricantes de GPS fossem muito eficientes, o Waze é mais inteligente. Os autores explicam que eficiência é importante sim para aumentar os lucros (até a empresa ser atropelada por uma solução mais inteligente).
E por fim, outro questionamento instigante é a migração da posse para o acesso. Vale para as pessoas que utilizam Uber ou Dress and Go, mas também para as empresas que não precisam ter fábricas (como a Sucos do Bem), ativos essenciais (como a Airbnb), escritórios (as que utilizam co-workings como as da rede WeWork) e até funcionários (como as que contratam via UpWork). Empresas que ainda se vangloriam dos seus ativos em um momento cada vez mais próximo serão desafiadas por empresas mais enxutas e ágeis.
Todas estas reflexões ainda são encaradas como um pequeno nicho de mercado por muitas empresas que atualmente ainda arrasam quarteirões. O problema é que muitas delas não precisarão mesmo de um retrovisor em um mundo de carros autônomos.
Foi por isso que a Blockbuster não quis comprar a Netflix em 2000 quando a startup foi oferecida por US$ 50 milhões. “É um negócio de nicho…” – alegou John Antioco, CEO da Blockbuster na época.
Marcelo Nakagawa é professor de empreendedorismo do Insper
 

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