A era das empresas líquidas e suas muitas oportunidades (e ameaças)

Daniel Fernandes

08 de abril de 2016 | 09h22


As pessoas que abriam lata de cera Parquetina com chave de fenda ou que faziam provas mimeografadas com lápis de tabuada irão se lembrar das empresas que tinham orgulho de ter “sede própria” a ponto de escreverem isto no alto dos seus prédios e em seus materiais impressos.
Ter uma sede própria era sinônimo de solidez, confiança e de referência de mercado. Mas pouco a pouco, os processos de downsizing, terceirização e globalização tornaram as empresas mais enxutas e flexíveis e a propriedade dos ativos permanentes deixou de ser uma vantagem competitiva para se tornar, em muitos casos, um pesado custo fixo recorrente.
Mas o fetiche da posse ainda permanece na cabeça de muitos executivos da geração Biotônico Fontoura que ainda buscam se iludir com a solidez dos seus negócios baseados em ativos fixos até o momento em que notam pequenas ondas se formando em seu mercado. “Mas é só uma marolinha. É uma moda Beatnik. Não concorre com o nosso negócio.” – pensam.
Mas em questão de poucos anos, a marolinha vira um tsunami difícil de ser ignorado. Em valor de mercado, a Amazon.com (por muito tempo sem nenhuma loja) é maior do que a Walmart, mesmo com todas as suas mais de onze mil lojas ao redor do mundo. O AirBnB (sem nenhum quarto) é maior do que a rede de hotéis Marriott com quatro mil hotéis e quase 700 mil quartos, o Hotel Urbano (sem nenhuma loja) é maior que a CVC com suas mais de mil lojas e o Snapchat (sem nenhuma antena) é maior do que inúmeras telefônicas ao redor do mundo. E ainda tem o Uber (sem veículos) é maior do que a Avis Rent a Car. Quase quatro vezes maior.
Mas engana-se quem acha que a briga ocorre apenas entre soluções físicas e digitais. Em 2013, as vendas de cervejas artesanais superam as vendas da marca Budweiser nos Estados Unidos e o imigrante turco Hamdi Ulukaya, aproveitando-se de uma fábrica desativada da Kraft Foods, levou sua empresa de iogurte, a Chobani, ao terceiro lugar no concorrido mercado norte-americano de produtos lácteos em poucos anos. Mesmo as organizações mais distantes do mercado consumidor final estão incomodadas. O consumo de cimento, por exemplo, vem caindo gradativamente na medida em que os prédios já não são mais “construídos”, mas montados com o predomínio do aço, vidro e drywall.
Este movimento agora mira setores ainda mais tradicionais e mais intensivos em presença física como bancos, universidades e até hospitais. Startups de fintech, edtech e medtech ainda são observadas como marolinhas por muitas instituições. Mas as marolinhas, como em outras ocasiões, estão se tornando ondas cada vez maiores.
Daí a urgência das grandes corporações em se tornarem verdadeiramente mais empreendedoras para serem menos solidificadas em suas determinações e mais líquidas em suas atuações.
As startups, pela sua própria condição, são organizações muito líquidas. A 99Taxi, por exemplo, vem fazendo um ajuste para ser conhecida apenas como 99 porque há outros espaços a serem preenchidos. Há ainda, as empresas que conseguiram se manter no estado de empresa líquida como Google, Linkedin e Salesforce e por este motivo, não só crescem, mas também ocupam outros espaços estratégicos de maneira fluída.  O Google se expandiu para tantos mercados que precisou criar o Alphabet. O Linkedin se tornou uma plataforma de desenvolvimento profissional. E a Salesforce, por meio da sua plataforma na nuvem que conecta milhares de aplicativos e softwares de terceiros ao redor do mundo vai ter que tirar o nome Sales do nome e ser reconhecida apenas como a Force.
A novidade é que grandes conglomerados também estão se tornando empresas mais líquidas para assim poderem atuar de forma mais fluída. O exemplo mais emblemático é a mudança de nome e atuação da Flextronics, empresa símbolo da revolução anterior do downsizing, terceirização e globalização.  Em 2015, a empresa excluiu solidificante o (ele)tronics da sua marca para se tornar a líquida Flex que consegue atuar com as mais nascentes das startups até com a mais antiga das corporações.
Este é o contexto de uma das principais mensagens ditas por Dan Schulman, CEO do Paypal, no Fórum Econômico Mundial em Davos, Suíça, deste ano. Para ele, “o maior impedimento do sucesso futuro de uma empresa é o seu sucesso passado.” Nesta era das empresas líquidas, águas passadas, literalmente, não movem moinhos.
Marcelo Nakagawa é professor de empreendedorismo do Insper
 
 
 

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